Для успешного существования в современных условиях, компании необходимо адекватно вписываться в окружающую естественную и социо-культурную среду. При этом, внешняя предназначенность компании должна гармонизироваться с ее внутренним устройством (внутренним "механизмом"). Кроме того, компания должна оставаться в рамках реализации своей основной миссии. Для этого высшим руководством компании разрабатывается стратегия, отражающая переходы от одного этапа к другому, вплоть до достижения конечной цели.В стратегии "конечная цель" и "путь" выражаются в наиболее общей форме, не конкретно, что дает возможность гибко реагировать на возникающие по пути конкретные условия, через конкретизацию стратегических установок, учитывающих тип ситуации. Таким образом, при реализации стратегии в "турбулентной" внешней среде, удается выдерживать "подвижность" конкретных программ действий с сохранением общих требований стратегии.
Разработка реальной стратегии должна сопровождаться критической оценкой позитивных и негативных сторон деятельности предприятия, с прогнозированием его внешних и внутренних проблем, а также с просчетом множества возможных вариантов развития событий (принцип вариативности стратегии). Все это делает процесс разработки стратегии очень непростым делом, требующим учета большого количества факторов.
Зачастую, стратегическое видение организации подменяется директивными установками руководства, не прошедшими верификации средним звеном управления. Такие стратегии обречены на "замыливание" при реализации по причине возникновения объективных затруднений в процессе реализации.
Поэтому во многих компаниях практикуется командный способ выработки стратегии с вовлечением в процесс не только топ-менеджеров, но и менеджеров среднего звена, лучше знающих конкретику ситуации в компании. Такие мероприятия проводятся в виде 2-3-х дневных выездных семинаров и/или деловых игр.
Наша практика проведения выездных семинаров свидетельствует о существенной корректировке стратегических замыслов в результате профессиональной организации стратегического мышления как в плане качества разработки стратегии, так и в плане согласования этой стратегии между всеми участниками. Последнее обстоятельство очень важно, т.к. огромное число хороших стратегий (особенно разработанных внешними консультантами) не реализуются только по причине искаженного понимания или неприятия их средним менеджментом.
Участники процесса разработки стратегии обладают следующими достоинствами:
Все это позволит им контролировать соответствие направленности работы команды стратегическому руслу.
