Известно, что статика функционирования предприятия зачастую входит в антагонизм с динамикой рыночных ситуаций. Поэтому высшее руководство предприятия должно контролировать на принципиальном уровне баланс соответствия между внутренним устройством предприятия (систему производства, маркетинга, снабжения и т.п.) и спецификой изменения макро и микроокружения. При обнаружении значимых несоответствий в обозначенном балансе, руководство должно осуществить более тщательное исследование внешних и внутренних условий и произвести локализацию проблем. Поскольку любая проблема связана с потерей соответствия формы деятельности изменившимся требованиям, проблематизация означает обнаружение несовершенных узлов в существующей нормативной системе: оргструктуре, стратегии, технологических нормах и пр.
После этого высшее управление должно приступить к процессу совершенствования нормативной системы, направленном на снятие обнаруженных проблем. Если при этом обновленная нормативная система более адекватна "внешним условиям" и качественно отличается от предыдущей, то можно говорить о необходимой предпосылке развития деятельности предприятия. Достаточная предпосылка возникает при включении всех ресурсов предприятия в работу по обновленной форме. Как только предприятие приобретет стабильность в воспроизводстве деятельности по усовершенствованной форме, можно говорить о том, что фирма вышла на новый виток своего функционирования. Таков единичный цикл развития предприятия.
Что же все-таки означает качественное усложнение организационной формы деятельности предприятия? В широком смысле организационное развитие связано с появлением нового структурного элемента (элементов), имеющего свою функцию в общей функциональной структуре предприятия и соответствующее ресурсное наполнение (деятель, средства и т.п.). Но не всякое возникновение новой позиции (отдела, подразделения и т.д.) следует считать орг-развитием. Появление новых структурных единиц, не вызванное жесткой объективной необходимостью наоборот снижает дееспособность системы деятельности.
В рамках системодеятельностного принципа, для орг-развития характерно такое усложнение орг-конструкции предприятия, которое является оправданным и вынужденным [1, с.259]. Если есть возможность избежать усложнения и достигнуть намеченной цели за счет прежнего устройства деятельностного механизма, в усложнении нет "нужды" и нужно выбирать путь сохранения прежнего механизма. Если же усложнение неизбежно, то введенное новое звено, имеющее сервисный характер и реализующее функцию обслуживания, должно брать на себя минимум ресурсов. Оно не должно быть самодовлеющим, предписывающим, так как может изменить содержание функции базисного звена в сторону отклонения от его истинного предназначения.
Рисунок 1. Системообразование в деятельности.
Данный системодеятельностный "принцип оправданности усложнения" можно выразить следующим образом (см. рис. 1). Сначала дестабилизация (микро-кризис) в прежнем устройстве (2) деятельности вызывает попытку ее снятия "внутренними средствами" с сохранением прежней функциональной формы деятельности (3). Неуспешность таких попыток ведет к осознанию необходимости изменения формы и переходу к иному устройству (4). Выделяется служебное функциональное "место" (5), которое обеспечивается требуемым ресурсом (6). Появившееся таким образом служебное звено оказывает помощь по снятию исходного затруднения. И лишь воспроизводство дестабилизирующих факторов оправдывает постоянный статус нового служебного звена.
Таким образом, усложненная система деятельности становится более устойчивой за счет нейтрализации служебным звеном воспроизводящейся деструкции (7). Исчезновение дестабилизирующих факторов обесценивает служебное звено, созданное для их преодоления. Тогда сохранение данного служебного звена "становится вредным для целостности" в силу функциональной ненужности и оттягивания на себя какого-то объема внутренних ресурсов, которые, как известно, всегда ограничены [1, с.260].
В любой структуре деятельностных организаций можно выделить две взаимосвязанные подсистемы: производственную и управляющую. Производственная подсистема предопределяет миссию организации в обществе, а управляющая (или управленческая) подсистема обеспечивает социально-экономическую целесообразную реализацию этой миссии. Производственная подсистема (или технико-технологическая структура производственных процессов) представляет собой систему взаимосвязанных производственных подразделений организации, обеспечивающих процесс производства требуемой продукции. Независимо от разновидностей классов продукции, здесь всегда можно выделить основные "элементы" технологической цепочки производства, а именно [3, с.52-53]: складирование и хранение сырья, материалов, комплектующих изделий; заготовки полуфабрикатов (формовка, прессовка, штамповка, сварка, резка, рубка и т.п.); комплектование; обработка и изменение структуры материалов; сборка изделий; испытания; консервация и упаковка; складирование готовой продукции, подготовка к транспортировки.
Управленческая подсистема - состав и взаимосвязи управленческих подразделений (отделов, служб) и должностных позиций [3, с.52].
В связи с разделением организационной структуры предприятия на производственную и управленческую структуры, Анисимов О.С. выделяет две ключевые линии системообразования в деятельности [1]: 1) появление служебных звеньев базового процесса деятельности (усложнение производственной подсистемы) и 2) появление служебных звеньев управления (усложнение управляющей подсистемы).
1) Системообразование в производственной структуре ведет к появлению техноструктуры и вспомогательным структурам [2, с.85] или, иначе говоря: к образованию вспомогательного производства и обслуживающего хозяйства (см. рис. 2).
К вспомогательному производству относятся подразделения, изготавливающие специализированный инструмент и технологическую оснастку (инструментальная функция); ремонт технологического оборудования, машин и механизмов (ремонтная функция); энергетические цеха, обеспечивающие основное производство тепловой, электрической энергией, сжатым воздухом, паром; обслуживание систем вентиляции, водопровода, канализации, утилизации отходов производства и т.п. [3, с.54].
К обслуживающим хозяйствам относятся: медицинские пункты, медсанчасти, столовые, буфеты, санатории, курорты, дворцы культуры, детские сады, профтехучилища, общежития и т.п. [там же, с. 54].
2) Системообразование в управленческой позиции ведет к появлению таких деятельностных позиций как: маркетолог, бухгалтер, финансист, экономист, гл. инженер, снабженец и т.п. Таким образом управленец "обрастает" помощниками, каждому из которых он делегирует часть своих функций в соответствии с профессиональной фокусировкой специалиста. При этом все многообразие возможных управленческих сервисов можно разделить на два основных вида: управленческие сервисы стратегического характера и управленческие сервисы внутриорганизационного управления производством (см. рис. 3).
Каждое из перечисленных служебных звеньев (как производственных, так и управленческих) должно создаваться не по субъективному желанию управленца (или коллектива), а в соответствии с ранее введенным принципом системообразования в деятельности ("принцип оправданности усложнения") и выполнять функцию, связанную с устранением тех затруднений, под которые они и возникали.
Итак, все многообразие структурного развития предприятия необходимо рассматривать как системообразование в управленческом и производственном звеньях. Если совместить обе линии системообразования на предприятии, то можно получить интегральную картину функциональной структуры любого развитого предприятия (см. рис. 4).
Если же внести еще разделение управленческого звена на макро- и микроуправление, то мы получим все основные позиции любого предприятия (см. сх. 5).
Для отнесения приведенной схемы к конкретному предприятию необходимо все имеющиеся позиции и службы разместить на одно из типовых мест схемы. Если же возникают затруднения при отождествлении позиций реального предприятия с позициями представленными на схеме, то следует всерьез задуматься над содержанием функций тех позиций, которые не удается разместить на схеме. А поскольку количество типовых функций-позиций на схеме ограничено, то в результате такого анализа можно, наконец, доопределить и "очистить от несущественного" позиции с сомнительным функционалом. В ходе такого анализа может также выясниться, что какие-то службы реализуют не свои функции, что также целесообразно исправить.
Итак, организационное развитие в рамках системодеятельностного принципа предполагает появление обслуживающего звена для снятия повторяющегося затруднения в базовом процессе. Появление оправданных сервисных звеньев ведет к развитию организации и повышению ее дееспособности. Но руководители организации должны отслеживать объективную необходимость в создании того или иного сервиса, т.к. появление новых сервисов, не вызванное объективной необходимостью снижает эффективность работы системы деятельности. Если же появление обслуживающего звена оправдано, система становится более устойчивой, по отношении к деструктирующему фактору, выступившему стимулом появления нового сервиса. Новое сервисное звено не должно переопределять функции базовых структур и/или "перетягивать" на себя больший объем ресурсов, чем это объективно необходимо. Для того, чтобы не возникало таких "перегибов" управленец должен контролировать и корректировать деятельность сервиса в рамках его предназначения. В случае исчезновения деструктировавшего фактора, управленец обязан устранить и сервис, созданный под нейтрализацию этого фактора.
В любой организации можно выделить две взаимосвязанные подсистемы: производственную и управляющую. Производственная подсистема предопределяет миссию организации в обществе, а управляющая подсистема обеспечивает социально-экономическую целесообразную реализацию этой миссии. В связи с этим разделением выделяют две ключевые линии системообразования в деятельности 1) появление служебных звеньев для производственной подсистемы 2) появление служебных звеньев для управляющей подсистемы. Системообразование в производственной структуре ведет к появлению вспомогательного производства и обслуживающего хозяйства. А системообразование в управленческой позиции ведет к появлению управленческих организационных и аналитических сервисов (маркетолог, финансист, экономист и т.п.).
Верхоглазенко В.Н.
Литература