- Последовательное суждение выбора целевого объекта до конкретной операции, которую предприятие берет на вооружение для достижения намеченной цели. (П.Лоранж, Р.Венсил [24, с.19])
- Процесс принятия решения, направленный на достижение такого желательного состояния в будущем, которое не возникнет само собой. (Акофф Р. [1, с. 183])
- Заблаговременный учет внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. (Герчикова И.Н. [11, с.177])
- Процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. (Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А.. [19, с. 72])
- Построение нормативного представления, в котором указывается последовательность промежуточных продуктов и конечный результат деятельности. (Анисимов О.С. [2, с. 124])
Таким образом, в приведенных характеристиках планирования, можно обобщенно выделить два атрибута: постановка целевого представления и разработка пути достижения цели. (Просмотр других трактовок планирования, которые мы здесь не приводим, показал, что такое содержание процесса планирования не противоречит и другим авторам.)
Итак, под планированием мы будем понимать такой процесс принятия решения, при котором строится целевое (желательное и более совершенное) состояние деятельности и путь его достижения с учетом внутренних возможностей и внешних факторов (условий).
Перейдем теперь к "долгосрочному планированию". Термин "долгосрочное планирование" употребляют для планирования мероприятий на перспективу, как правило, с временной привязкой на 5-10 лет.
Исторически на научную основу долгосрочное планирование было поставлено в СССР в 1920-х годах на уровне управления предприятием, отраслями и государством в целом. Широкое применение долгосрочного планирования дало огромный эффект. Так уже к концу 20-х годов СССР стал одной из крупнейших мировых держав. Именно в это время советские экономисты разработали первые фундаментальные труды по долгосрочному планированию. Эффективность применения долгосрочного планирования была предопределена экономическими условиями начала ХХ века: предприятия производили однотипную продукцию для всей страны, а изменения внешней макро- и микросреды были незначительными. Планирование носило экстраполяционный характер.
Пятилетние планы (или "Планы пятилетки") разрабатывались на верхних этажах управленческой иерархии и "спускались" вниз по строго отстроенной вертикали подчинения. Широкое распространение на Западе долгосрочное планирование получило в 1930-х гг. после глобального кризиса мировой экономики. Однако именно в условиях западной рыночной экономики очень быстро проявились основные недостатки долгосрочного планирования: слабый учет динамики внешней среды; чрезмерное внимание к строгому выполнению показателей плана, планирование "от достигнутого" и т.д.
Во второй половине ХХ века произошли существенные изменения в мировой экономике: научно-технический прогресс; концентрация научного и производственного потенциала; произошла "реструтктуризация экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, основанные на прогрессивных технологиях" [19, с.23]; потребительский спрос изменился в сторону появления не массовых, а специализированных запросов. В свою очередь дифференциация потребностей привела, с одной стороны, к образованию большого числа мелких и средних предприятий, а, с другой стороны, к большей "турбулентности" внешней среды.
Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 1970-80 гг. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Абрамс Ф., Акофф Р. ,Ансофф И., Куинн Дж., Эндрюс К., Портер М. , Хамел Г., Минцберг Г., Хофер К., Штейнер Г., Томпсон А., Стрикленд А., Карлофф Б., Боумэн К. и др.
Основное отличие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказуемо через экстраполяцию сложившихся тенденций. Зачастую при таком планировании исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшаться по сравнению с прошлым. Взятие такой установки за аксиому, зачастую приводит к построению нереалистичных планов [19, с.135]
Как отмечает И. Ансофф [5] долгосрочное планирование основано на предположении, о постепенном логическом развитии окружающей среды. Главное же преимущество стратегического планирования, заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего, выбирается новая логика будущего развития фирмы. Говоря терминами этой книги, происходит формулирование стратегии.
В стратегическом планировании будущее рассматривается вариативно, как в позитивном, так и в негативном залоге развития событий. Поэтому в стратегическом планировании ключевое место отводится анализу перспектив предприятия, внешних и внутренних факторов, выяснению тех опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Стратегическое планирование предполагает выстраивание плана "из будущего в настоящее", а не "от достигнутого", что свойственно долгосрочному планированию.
Кроме того, стратегическое планирование, в отличии от долгосрочного, не связано с временными ограничениями и ориентировано на изменение масштабов производства, номенклатуры продукции и т.п. В стратегическом планировании плановый горизонт ограничен не временем, а темпами развития кампании и отрасли в целом [22, с.16].
Определим наше понимание содержания термина "стратегия". Термин "стратегия" теоретиками менеджмента был заимствован из области военных искусств (греч.: "стратогос" - войско; "эгос" - веду). Один из ведущих военных теоретиков К. Клаузевиц так различал "стратегию" и "тактику": "Тактика есть учение об использовании вооруженных сил в бою, а стратегия - учение об использовании боев в целях войны…". К. Клаузевиц также отмечал, что "тактика" и "стратегия" представляют собой две проникающие одна в другую в пространстве и времени, но в то же время различные по существу деятельности".
Рассмотрим мнения ведущих специалистов в области менеджмента относительно термина "".
Стратегия - это...
Способ действия; новые правила принятия решений и установок, направляющие процесс развития организации; средство достижения результата; инструмент, который может помочь в условиях нестабильности. [4]
Рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией мер. [11, с.110]
Генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели; для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. [10, с. 222.]
Генаральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей; средство перевода организации из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояния. [19, с. 133]
Совокупность главных целей организации и основных способов их достижения [6, с. 45]
Наиболее общий подход к организации и осуществлению деятельности корпорации. [9, Т.2. с. 213.]
Обобщающая модель действий, необходимая для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. [14, с. 156]
Детальный всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. [16, с. 257.]
Образ действий руководителей, стремящихся достичь целей организации; сочетание запланированных действий и тех действий, которые компания предпринимает в ответ на измененные условия [17, с.25.]
Качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия. [18, с.271]
Направления и способы использования средств для поставленной цели. [20, с.107]
Абстрактно-нормативное выражение пути достижения новой абстрактной цели совокупными усилиями представителей организации; нормативное представление о способе существования предприятия в соответствии с его миссией и перспективными целями (макроцелями). [2, с.180-181]
Совокупность ориентиров для деятельности предприятия; исследование будущего; рамка для инноваций (создание новых продуктов, процессов и захвата рынков); комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей; ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Стратегией конкретные действия не регламентируются, а обеспечивается общая осмысленность действий организации в целом. [12, с. 30-31.]
Программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. [21, с. 440]
Можно заметить, что при всем многообразии определений "стратегии", большинство характеристик укладываются в формулу: стратегия - это нечто, обеспечивающее достижение целей фирмы (компании, предприятия, организации и т.п.). Кроме того, общим (для подавляющего большинства определений) является нормативный статус стратегии, т.е. стратегия отвечает на вопрос: "Как должна действовать фирма (организация и т.п.)?". Другими словами, стратегия (явно или неявно) выступает в качестве нормативного средства перевода фирмы в запланированное целевое состояние ("желаемое руководством будущее состояния"). В функцию этого средства и попадают отмеченные специалистами: способ; новые правила; инструмент; система мер; генеральное направление (план) действия; наиболее общий подход; взаимосвязанный комплекс деятельности; обобщающая модель действий; образ действий; всесторонний план; качественная последовательность действий и состояний; абстрактно-нормативное выражение пути; совокупность ориентиров.
Нельзя не отметить подчеркнутые авторами и такие ключевые характеристики стратегии как:
Попробуем определить "место" для появления стратегии предприятия.
Итак, предприятие должно стремиться к "выживанию" (сохранению) и развитию. Для этого ему необходимо вписываться в окружающую естественную и социокультурную среду. При этом, внешняя предназначенность предприятия должна гармонизироваться с его внутренней устроенностью (внутренним "механизмом"). Но предприятие должно стремится не к выживанию "как придется", а к реализации своей основной миссии, которая охватывает долгосрочные рамки существования предприятия. Поводом для создания или коррекции стратегии выступают внешние и внутренние проблемы (существующие или прогнозируемые). Стратегия, при этом, должна отражать не только макроцелевое (миссиональное) представление, но и содержание способа достижения макроцели, т.е. переходы от одного этапа к другому, вплоть до конечной цели. В стратегии "конечная цель" и "путь" выражаются в наиболее общей форме (не конкретно), что дает возможность гибко реагировать на возникающие по пути конкретные условия, через конкретизацию стратегических установок, учитывающих тип ситуации. Таким образом, при реализации стратегии в "турбулентной" внешней среде, удается выдерживать конкретно-нормативную "подвижность" с сохранением общих нормативно-абстрактных требований стратегии. Разработка стратегии должна сопровождаться критической оценкой позитивных и негативных сторон деятельности предприятия, с прогнозированием его внешних и внутренних проблем, а также с просчетом множества возможных вариантов развития событий (принцип вариативности стратегии).
Таким образом, стратегия - это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели.
Для понимания сущности стратегии крайне важно отличать ее от "тактики".
Тактика определяется специалистами, в основном, как совокупность средств по выполнению стратегических целей в краткосрочный период (см. например, [21 с.441]. Однако, есть и другое отличие: тактика предполагает рассмотрение стратегии не только как ориентира и охватывающего основания, но и как "абстракции" диктующей конкретизирующий переход к возможным и допустимым (для стратегии и ситуации) конкретно-нормативным ходам [3, с.187]. Поскольку, ступеней конкретизации стратегии может быть несколько, в связке "стратегия-тактика" работает "принцип относительности": для высшего звена управления (топ-менеджеров) "функциональная стратегия" (например, маркетинговая стратегия) предстает как "тактика", поскольку она является детализацией бизнес-стратегии на среднем "этаже управления".
В свою очередь, "оперативная стратегия" низового звена управления (например, маркетинговая стратегия региона N) рассматривается менеджером среднего звена как тактика (оставаясь при этом "стратегией" для менеджера нижнего звена). В этом и заключается взаимопроникновение "стратегии" и "тактики", о котором говорилось Клаузевицем К. (см. выше). Однако, абсолютной стратегией на предприятии является наиболее общая и целостная стратегия бизнеса предприятия в целом. Таким образом, стратегия (по отношению к тактике) - абстрактна и целостна, а тактика (по отношению к стратегии) - конкретна и частична, но остается при этом в рамках требований стратегии.
По характеру стратегической работы необходимо различать:
Такое разделение представляется существенным в силу различия в специфике аналитической работы стратега. При создании стратегии исходным состоянием преобразования является деятельность без стратегии, а при изменении - деятельность по старой стратегии. В свою очередь, изменение стратегии возможно в двух вариантах: смена миссии и макроцели (замена без "сохранения" исходного) и развитие "старой" стратегии в рамках прежней миссии и макроцели (т.е. изменение с "сохранением" наиболее охватывающего исходного).
В литературе по менеджменту некоторые специалисты высказывают мнение о том, что любая стратегия связана с развитием и что сам термин "стратегия" подразумевает "план развития чего-либо". Вряд ли с этим можно согласиться. Во-первых, термин "стратегия", взятый из области военного искусства, такой смысловой нагрузки не несет (см. выше). Во-вторых, развитием является не всякое изменение нечто, а только изменение нечто с сохранением позитивного в нем. Из этого следует, что стратегия смены, например, рода деятельности, есть не развитие прежней деятельности, замена "прежней" на "новую". Так, например, стратегия "ликвидации" [17, с.253] является для моно-бизнеса (подвергаемого ликвидации) не развитием, а редукцией, хотя в рамках более охватывающей стратегии диверсифицированной компании в целом это может означать устранение слабого звена с сохранением "здоровых" звеньев, т.е. развитие интегрального бизнес-"портфеля".
Перейдем к стратегическому планированию. Можно выделить следующие отличительные особенности стратегического планирования:
Стратегическое планирование затрагивает все принципиальные решения, принимаемые на высшем уровне управления предприятием, и отвечает на вопросы [15]:
Отметим, что хотя приведенные вопросы и имеют базовый характер, вряд ли этот список можно считать полным. Даже на этом предельно общем уровне, на наш взгляд, недостает принципиальных вопросов связанных с внешней макро- и микросредой (настоящее состояние и прогноз), а последний вопрос для большей определенности представляется целесообразным разбить на несколько:
Существует несколько принципиальных стадий существования деятельности: становление, функционирование, развитие и кризис (деградация, редукция).
Определимся в этих понятиях.
Становление организации - организация, находящаяся на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников [23]
Функционирование организации - воспроизводящееся бытие деятельности организации в рамках фиксированной и неизменной нормы с системой обеспечивающих звеньев [2, с. 207]
Развитие организации - перестройка деятельности организации в условиях достижимости прежних макроцелей путем качественного изменения механизма деятельности [2, с. 147].
Кризис организации - распад деятельности в организации предопределенный продолжительным сочетанием двух факторов: остро созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования) и игнорированием этих предпосылок управленческим звеном [23].
Развитие возможно только для функционирующей деятельности. Поясним. Если деятельность находится на фазе становления, то еще отсутствует "статическое состояние" деятельности, которое только и можно развивать. Но так как при становлении внутренний механизм только оформляется (по понятию "становления"), то развитие неприложимо к такой деятельности. Попытки развивать становящуюся организацию могут привести к ее окончательному развалу. При деградации в деятельности происходит разрушение ("стирание") устоявшихся ранее форм. Поэтому прежде чем развивать деятельность в таком состоянии, необходимо остановить процесс ее распада (зафиксировать состояние). Только после восстановления функционирующего (воспроизводящегося) характера деятельности можно приступать к ее развитию.
Далее, развитие всегда связано с качественными и структурными переменами в организации, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формой ее функционирования, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамическое равновесие. Следует отличать "развитие" не только от "функционирования", но и от "роста". Рост - это лишь количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого.
Богданов А.А. (автор знаменитой "Всеобщей организационной науки") в частности отмечал: "Всякая жизнеспособность относительна: она существует только по отношению к той или иной данной среде и элементы в высшей степени приспособленные для одной среды, в другой среде… окажутся малоприспособлены и неустойчивы…" [7, т.1, с.206]. Нарастание количественных изменений, проблематизирующих прежнее качество, и возникающий при этом кризис между "формой" и "содержанием" механизма деятельности, стимулируют отход организации от консервативности и переход ее к новому состоянию, новому уровню (ради сохранения себя как целостности). Новое "качество" - и есть новая форма деятельности, расположенной на более высоком уровне развития.
Итак, шагу развития присущи два момента: проблематизация прежнего устройства и депроблематизация, за счет развития формы и организации в целом.
Развитие предприятия как субъекта экономической деятельности может быть обусловлено, как правило, внешними (реже внутренними) факторами, которые, так или иначе, проблематизируют прежние формы функционирования предприятия. Динамичность внешней среды в рыночной экономике подчеркивают подавляющее большинство специалистов менеджмента [Поршнев, Ансофф, Герчикова, Томпсон, Стрикленд, Виханский и др.]. Они подчеркивают не только бурную динамичность спроса, но и агрессивность конкурентной среды, заинтересованной в "гибели" предприятия. Если предприятие стремится сохранить себя в "турбулентности" и агрессивности окружающей среды, оно должно в первую очередь сохранить свое предназначение, свою системную функцию, поскольку не всякий внутренний порядок предприятия созидателен, а лишь тот, который целесообразен. Внутреннее устройство, порядок, поддерживаемый предприятием, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональная полезность.Но функциональная полезность того, что делает предприятие, определяется внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности предприятия подвержены такой же динамике, как и само внешнее окружение.
Следовательно, чтобы сохранить себя, предприятие должно либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо осуществлять комбинацию этих двух направленностей.. Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окружении (например, при ориентации "спрос рождает предложение"), предприятие стремится поддерживать естественно целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение (например, при ориентации "предложение формирует спрос"), предприятие стремится к сохранению искусственно целесообразного порядка [13, №2]. При сочетании первого со вторым - ориентация на поддержание естественно-искусственного порядка. Такая направленность и ведет к гармонии "внутреннего механизма" с "внешним окружением".
Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и/или более дешевых и т.п.) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такой тип ситуации, как бы, "упраздняет" функционирование предприятия с присущими ему нормативными определенностями и создает "локальный кризис старого". Но для того, чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать определенной "чувствительностью к проблематизации". Иначе, постепенный рост дисгармонии, перейдя свою критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и, далее, к банкротству. Ответственность за чувствительность к значимым изменениям условий, естественно, лежит "на плечах" управленца, ведь именно управленец предприятия наделен полномочиями внесения нормативных и ресурсных изменений в управляемой деятельности. Следовательно, функция контроля за соответствием "внутреннего" механизма деятельности предприятия внешним условиям, предстает как архи-значимая в деле "выживания" и развития предприятия.
С другой стороны, необходимо не только зафиксировать дисбаланс внешнего и внутреннего за счет проведения специальных исследований, но и определить проблему, т.е. локально выявить проблемное звено (звенья) в деятельности предприятия. Это означает, что в прежней стратегии необходимо найти "узкие" места, которые требуют своей перестройки (модификации и т.д.). И только после постановки проблемы, можно переходить к планированию развития, направленного на снятие проблемы (проблем), посредством совершенствования стратегии.
Следует, однако, заметить, что в научной литературе по менеджменту рассматривается, в основном, вариант создания стратегического плана как бы впервые (формирование стратегии): планирование начинается с формулировки миссии, стратегической цели и т. д. [см. Поршнев, Виханский, Герчикова, Хасби, Тренев и др.[1]]. Но, как уже отмечалось, феномен развития возникает не при создании (впервые) какой-либо стратегии, а при совершенствовании стратегии. Для нас данное обстоятельство чрезвычайно важно в силу нашей тематической акцентуации на развитии предприятия. Те формирования стратегий, которые рассматриваются в литературе по стратегическому менеджменту, в основном раскрывают специфику приобретения фирмой стратегической линии при отсутствии ее до начала стратегического планирования или, в лучшем случае, полной замене одной стратегии на другую. Но не в "замене", а в "способах совершенствования" прежней стратегии мы видим главный аспект в стратегическом планировании развития предприятия. Очевидно, данный "пробел" в научном менеджменте будет компенсирован в ближайшем будущем, к великой радости управленцев-практиков.
Литература