Данная публикация является продолжением статьи "Диагностика уровня развития организации", которая также размещена на нашем сайте.
Одной из фундаментальных характеристик современного бизнеса является непрерывность изменений, происходящих как во внешней, так и внутренней среде. В своей книге «Искусство управления» Питер Вейл справедливо сравнивает условия, в которых приходится существовать современным бизнес – организациям, с бурлящим потоком горной реки. Необходимость непрерывных изменений, как условия успеха в бизнесе по-разному обосновывается многими авторами. Так Игорь Ансофф в книге «Стратегическое управление» связывает рост динамичности изменений с развитием государственных и общемировой экономических систем, с переходом от эпохи массового производства к индустриальной и далее к постиндустриальной эпохе.
Проведенный И. Ансоффом анализ показывает, что от концентрации на совершенствовании (изменении) внутренней среды в эпоху массового производства бизнес – организации переносят акценты внимания на совершенствование сбыта в индустриальную эпоху. Они начинают уделять больше внимания внешней среде, удовлетворению динамично изменяющегося спроса, конкурентной борьбе, что, в конце концов, находит свое выражение в формировании и практической реализации маркетингового подхода к ведению бизнеса.
В постиндустриальную эпоху динамизм и сложность изменений многократно увеличивается. Это связано во многом с тем, что меняется роль бизнеса в обществе в целом. Экономический рост перестает быть ведущей ценностью общественного развития, а значит и бизнес – организации начинают терять лидерские позиции в определении направлений общественного развития. Общественный контроль над бизнесом увеличивается, а значит, многие изменения в бизнес – организациях носят не только экономическую, но и социальную направленность. Другими важными характеристиками постиндустриальной эпохи являются ускорение технического прогресса, глобализация экономики, что приводит к стиранию четких границ между государственными экономическими системами, различными отраслями, а значит, резко обостряет конкуренцию, но в то же время дает новые возможности для развития бизнеса за счет интеграции множества ставших доступными ресурсов. Таким образом, постиндустриальная эпоха приводит к формированию и практической реализации стратегического подхода к управлению, во многом основанному на комплексном управлении множеством изменений.
Приведенный выше анализ изменения подходов к управлению под влиянием развития экономических систем преследует несколько целей. Прежде всего, он показывает нам определенную последовательность развития систем управления в зависимости от развития экономических систем. Учитывая, что экономические системы различных стран развиваются различными темпами (даже в условиях глобализации экономики), то, рассматривая опыт передовых в плане экономического развития стран можно предугадывать как будут развивать экономические системы менее развитых стран, а значит определить перспективы развития управленческих систем для бизнес – организаций этих стран.
В то же время, даже в наиболее развитых странах далеко не все отрасли и рынки в полной мере соответствуют условиям постиндустриальной эпохи. Так, например, очевидно, что компания Кока-Кола в полной мере вкусила все прелести современной бизнес – среды и не видит своего существования без адекватной современным условиям системы стратегического управления. Однако, в той же Америке, существует большое число малых предприятий, основной задачей которых является максимально полное удовлетворения потребностей их потребителей, что соответствует условиям индустриальной эпохи, а построение сложных систем стратегического управления для них просто недоступно из-за отсутствия необходимого количества ресурсов. Но при этом они так же успешны, на своем уровне, как и Кока-Кола. Поэтому, мы можем сказать, что представленная И. Ансоффом эволюция организационных систем является определенным эталоном для развития бизнес – организаций и в развитых странах, согласно которой они должны:
на первых этапах своего развития концентрироваться на нахождении незанятой рыночной ниши и создании эффективной операционной деятельности по удовлетворению выявленного уникального рыночного спроса (эпоха массового производства для данного рынка);
при появлении и усилении конкуренции, а она неизбежно появится, если новый сегмент рынка обладает высоким потенциалом роста, необходимо будет все больше внимания уделять удовлетворению меняющихся потребностей потребителей и создавать системы управления маркетингом (индустриальная эпоха для данного рынка);
расширение географических и национальных границ нового сегмента рынка приводит к тому, что организации, представленные на нем организации становятся заметны на рынке капитала, что делает возможным для них применение всех современных достижений в области техники, технологии и организации бизнеса (при наличии соответствующих инвестиций), а так же приводит к увеличению требований к ним со стороны общества, что в целом приближает условия существования данного сегмента рынка к условиям постиндустриальной эпохи и требует от бизнес – организаций создания систем стратегического управления.
Таким образом, мы можем сделать очень важные, на наш взгляд, выводы:
очевидно, что системы управления бизнес – организации во многом предопределяется внешней средой организации, уровнем развития рынка и в целом экономической системы;
учитывая, развитее рынков и экономических систем является неравномерным, то выбирая для себя тот или иной рынок бизнес – организации имеют гипотетическую возможность сохранять прежние системы управления, не теряя своей эффективности;
поэтому, мы можем сказать, что возможность применения тех или иных систем управления, а значит и готовность бизнес – организаций выживать в более сложных условиях, зависит не столько от самих внешних условий, а от выбора собственников и главных менеджеров этих организаций;
выбор собственников и менеджмента бизнес – организаций на наш взгляд зависит зрелости и уровня развития применяемых в организации систем управления, так организация, не освоившая в полной мере маркетинговый подход к управлению на наш взгляд не может ориентироваться на использование стратегического подхода к управлению в силу недостаточной зрелости системы управления;
и наконец, объединяя выводы о зависимости систем управления от внешней среды и зависимости способности применять те или иные системы управления от зрелости менеджмента бизнес – организации мы можем сказать, что менеджмент организации, ориентируясь на присутствие на тех или иных рынках должны сознавать, что система управления имеет внутреннюю инерцию и логику развития, а значит ее необходимо последовательно и системно развивать, ориентируясь на тот или иной рыночный выбор или рыночную «неизбежность».
Важным доказательством того, что система управления организации зависит не только от внешней среды, но и от внутренней среды организации можно найти в работе Э. Шейна «Организационная культура и лидерство». Согласно сформулированному Э. Шейном процессу эволюции культуры организации одним из его этапов является отрочество, связанное с решением проблемы преемственности в организации, т.е. передачи лидерской позиции от создателя организации его приемнику. Конечно, этот этап может быть форсирован изменениями внешней среды, но по своей природе причиной его появления всегда выступает особенность внутренней среды организации – сменность персонала, в т.ч. менеджеров и собственников.
Переходя непосредственно к рассмотрению нашего представления об уровнях развития организации, мы должны еще раз отметить, что представляемая нами модель предназначена для планирования последовательного развития систем управления в зависимости от рыночной ориентации и положения бизнес – организации во внешней среде. Подобный подход позволяет избежать бизнес – организациям ошибок в управлении развитием их систем управления, связанных с преждевременным или запоздалым внедрением различных моделей управления в практику своей работы. Так же отметим, что в дальнейшем, применяя термин «организация» мы будем подразумевать бизнес – организацию.
Нельзя сказать, что проблема уровней развития организации ранее не рассматривалась. Во многом, эта проблема связана с описанием жизненного цикла организации. Но в существующих моделях жизненного цикла можно выделить ряд недостатков:
часть моделей жизненного цикла организации рассматривают в качестве критерия стадии развития организации различные показатели результативности и эффективности, которые на наш взгляд являются лишь следствием происходящих в организации процессов;
большинство моделей жизненного цикла организации применяют для описания аналогии с этапами жизненного пути человека, хотя, на наш взгляд, организация может пройти все стадии жизненного от рождения до смерти, но при этом не достичь высоких уровней своего развития, если для их формирования не было соответствующих внешних или внутренних условий;
и последнее, сама концепция жизненного цикла организации предполагает использование графической модели в виде параболы, тогда как концепция уровней развития организации предполагает использование графической модели в виде лестницы, направленной только вверх, поэтому, если этапы жизненного цикла имеют законченную последовательность описания (пусть даже с перспективой все большей детализации), то концепция уровней развития организации не имеет окончания и может быть в дальнейшем дополнена в связи с историческим развитием экономических систем.
В литературе по менеджменту можно встретить не только модели жизненного цикла организации, но и модели уровней развития организации непосредственно. Например, близкая нам по внутренней логике модель уровней развития организации предложена А.И. Пригожиным в книге «Методы развития организации». Принципиальное отличие предлагаемой нами модели уровней развития организации состоит в том, что нами рассматривается не только последовательная трансформация систем управления организацией от уровня к уровню, но так же рассматривается и объясняется последовательная трансформация отдельных аспектов управления. Кроме этого нами анализируются внутренние и внешние причины перехода от одного уровня развития организации к другому.
Итак, обобщая работы перечисленных в данной статье и многих других авторов, мы можем выделить пять уровней развития организаций:
Для того чтобы дать подробную характеристику каждому из уровней развития организации нами были использованы следующие параметры:
Выделение нами доорганизационного уровня развития организации (приносим извинения за тавтологию) необходимо для того, чтобы более четко определить доорганизационные формы совместной деятельности людей. Взаимодействие людей на этом уровне построено на основе силового подчинения одного человека другому, либо добровольного подчинения без какого-либо согласования. Таким образом, действуя совместно, люди на самом деле реализуют только цели лидера организации. Именно это позволяет нам говорить об отсутствии организации как таковой в силу отсутствия деятельности по достижению общих целей.
Стимулирует привлечение лидером организации к совместной деятельности других людей невозможность им реализовать те или иные личные цели. Эту ситуацию можно назвать кризисом индивидуализма. Переход к формированию организации как совместной и координируемой деятельности людей по достижению общих целей также является следствием кризиса индивидуализма, но уже в совместной деятельности. В данном случае этот кризис проявляется как невозможность достижения целей организации без согласования и учета целей ее членов.
Переход к уровню появления организации, позволяющий преодолеть кризис индивидуализма осуществляется за счет использования механизмов согласования с целью выработки общих целей между создателями (учредителями, собственниками) организации. Это позволяет говорить об использовании ими в качестве основного механизма координации взаимного согласования.
Рост организации, связанный как с ее укреплением на рынке, так и с привлечением наемного персонала формирует систему отношений между создателями организации и наемным персоналом.
На данном уровне развития зрелость персонала можно отнести к низшему уровню (нет навыков работы и нет мотивации). Таким образом, ведущим стилем лидерства в отношении наемного персонала является указывание, механизмом координации их деятельности - прямой контроль. Ведущей ориентацией управления является централизация, что позволяет сплотить и направить персонал организации на достижение общих целей. Организация является гибкой и одновременно ориентирована на реализацию внутренних интересов, что соответствует культуре клана. К концепциям менеджмента, соответствующим данному уровню относятся теории классического административного управления (А. Файоль, М. Вебер).
Переход от уровня появления к уровню становления организации во многом связан с повышением зрелости наемного персонала. Его мотивация (точнее исполнительность) повышается под воздействием централизованной системы управления, прямого контроля и культуры клана. Обладающей положительной мотивацией работник ждет от менеджера обоснования его решений и готов предлагать для реализации свои идеи.
Вторым фактором, стимулирующим переход к уровню становления, является обострение конкуренции на рыночных сегментах, где представлена организация. Увеличение динамики рынка требует более гибкого реагирования, но это затрудняется централизованной системой управления, ориентированной на решение проблем исполнительности персонала. Организация, обладающая исполнительным персоналом готова к повышению своей эффективности за счет совершенствования бизнес-процессов и оптимизации. Но централизованная организация ограничена в возможностях совершенствования в силу излишней зависимости от ее собственников. Централизация, прежде необходимая, становится препятствием на пути повышения эффективности.
Основной задачей управления на уровне становления организации является оптимизация бизнес-процессов за счет стандартизации процессов и навыков персонала. Кризис централизации преодолевается за счет использования стандартизации как ориентира управления т.к. собственники для целей стандартизации привлекают высокопрофессиональных аналитиков, влияющих на принятие решений, а значит, ограничивающих власть собственников. Ведущим стилем управления в организации является убеждение, механизм координации – стандартизация процессов и навыков, формируемая организационная культура – рыночная, сочетающая ориентацию на внешнюю среду с внутренней стабильностью и контролем. Концепциями менеджмента, соответствующими данному уровню, являются теории классического научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гантт) и процессный подход.
Широкое использование стандартизации, в конце концов, приводит к тому, что организация становится склонна к бюрократизму, что начинает входить в противоречие с динамичным внешним окружением. Положительным моментом стандартизации является рост зрелости персонала организации, он становится все более квалифицированным. Все это стимулирует переход к уровню устойчивого функционирования.
Управление квалифицированным персоналом стребует изменения стиля управления. Все шире начинает использоваться стиль делегирование. Меняется и механизм координации, широкое применение находит стандартизация результатов. Организационная структура становиться децентрализованной. Гибкость реагирования на рыночные изменения обеспечивается созданием самостоятельных подразделений, руководство которых наделено широкими полномочиями при условии достижения планируемых финансовых и рыночных целей. Таким образом, использование децентрализации, как ведущего ориентира в управлении позволяет преодолеть недостатки бюрократизированной организации и укрепляет бюрократическую культуру. К концепциям менеджмента, соответствующим данному уровню относятся теории классического административного управления (А. Файоль, М. Вебер), системный и количественный подходы к менеджменту.
Бюрократизированная и децентрализованная организация неизбежно начинает сталкиваться с проблемами потери контроля центра над децентрализованными подразделениями. Прежде всего, это вязано с конфликтом относительно видения перспектив развития организации. Каждое самостоятельное подразделение неизбежно начинает рассматривать центр как медленную неповоротливую машину, мешающую своевременно учитывать потребности клиентов и изменения рынка. Но они же начинают препятствовать передаче информации о своей деятельности и использованию положительного опыта других подобных подразделений в силу своей замкнутости. С другой стороны, рыночная среда требует от организации консолидации всех интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов для выживания и развития организации с учетом остроты конкуренции и размера самой организации. Таким образом, кризис децентрализации становиться кризисом развития организации и стимулирует переход к уровню устойчивого развития.
На уровне устойчивого развития возникает задача консолидации лучших специалистов и руководителей децентрализованных подразделений организации вокруг процессов развития: разработки и реализации стратегии развития; перспективных бизнес – проектов; новых видов товаров и услуг и т.п. Управление этими процессами, с учетом зрелости их участников (слабо мотивированные профессионалы) требует стиля управления основанного на участии, механизм координации – взаимное согласование, формируемая организационная культура – адхократия. При этом в части реализации стратегии, организация должна сохранить достаточный уровень бюрократизма и стандартизации на уровне отдельных рыночно-ориентированных подразделений, создавая условия для активного участия их персонала в выработке инновационных решений. К концепциям менеджмента, соответствующим данному уровню относятся теории школы человеческих отношений и поведенческих наук (Ф. Герцберг, Р. Лайкерт), ситуационный подход, концепции управления знаниями.
Рассмотрев общую характеристику уровней развития организации, еще раз выделим основные тенденции, стимулирующие переходы между уровнями.
Внешняя среда организации изменяется в следующем порядке:
Зрелость персонала организации изменяется в следующем порядке:
Механизмы координации деятельности персонала организации меняются в следующем порядке:
Культура организации меняется в следующем порядке:
Майзлер И.Г.
