Организационно-деятельностная бизнес-игра (ОД бизнес-игра) – одна из наиболее прогрессивных разновидностей Деловой игры. Если обычные деловые игры, как правило, направлены на обучение, то ОД бизнес-игра является методом развития деятельности компании-заказчика в целом. Развитие участников в данной бизнес-игре выступает как попутная цель, лишь как необходимое условие развития компании.

ТИПОВЫЕ ТЕМЫ ОДИ

Разрабока стратегии в форме ОДИ

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ТИПОВОй ОДИ

• Решение проблем организации и ее развитие в целом;
• Совершенствование норм организации;
• Развитие профессиональных качеств управленцев-участников;
• Корпоративная соорганизация деятельности структурных подразделений организации.

Рассмотрим подробнее, как это обеспечивается.

Заказу на бизнес-игру, как правило, предшествует проблемная ситуация, существенные сбои в деятельности организации. Это может быть:

• несогласованность (и даже противопоставленность) подразделений во взаимодействии.
• падение объемов продаж, связанное не только с малопродуктивной работой продавцов;
• низкие показатели общей эффективности деятельности при неясности причин;
• сбои в работе управленческой системы или низкая эффективность процесса совместного принятия управленческих решений;
• проблемы в реализации официально принятой стратегии развития деятельности;
• и многие другие проблемы, препятствующие стабильному функционированию и надежному развитию компании.

Если проблемная ситуация глубока и имеет уже кризисные формы, то ОД бизнес-игра может быть выходу из кризиса с перспективой выхода на развитие.

Каким же образом ОД бизнес-игра позволяет решить проблемы заказчика?

В рамках игры создается модельный аналог проблемного узла, через введение структуры ролей. Каждая группа участников получает свою роль, от имени которой действует в пространстве игры. Если проблемы сосредоточены в реализации продукции, то ролевая структура групп имеет ключевые для сбыта позиции («производство», «продажи», «маркетинг» и т.п.). Если проблемы связаны с пробуксовкой в реализации стратегии, то позиционно-ролевая схема должна быть иная, например: «высшее управление», «аналитический сервис управления», «управление среднего звена», «управление операционного уровня» и т.п. При этом роли в бизнес-игре не всегда прямо соответствуют названием отделов/департаментов компании-клиента. Главное, чтобы существо проблем не осталось за пределами моделируемой ситуации в виде межролевого взаимодействия. Ведь функция модели, как специфического заместителя практики, состоит в обеспечении удобства анализа и экспериментальных действий, без ущерба и риска для текущей практики.

В условиях игры есть возможность тщательно проанализировать и открыто обсудить «узкие места» деятельности, причины воспроизводящихся сбоев в работе и найти наиболее оптимальные пути снятия проблем, при этом ничем не рискую. Этому способствует последовательность этапов бизнес-игры. Как правило, первый этап направлен на сбор затруднений и проблем (причем каждая группа проводит этот сбор в соответствии со своим ролевым акцентом). Далее, на втором этапе, группы строят идеальную (концептуальную) модель деятельности, отрываясь на время от реальных условий. Третий этап обеспечивает выход на причины проблем, за счет сопоставления идеальной модели механизма деятельности с ранее зафиксированным списком проблем (в сложившейся практики компании-заказчика). Такая локализация проблем позволяет на четвертом проектировочном этапе построить пути нейтрализации действительных причин сбоев в работе, а не следствий, как это обычно бывает.

Каждый этап включает в себя как внутригрупповую работу по заданию, так и общее пленарное обсуждение. Кроме этого для повышения общей производительности работы в каждый этап входят групповой анализ эффективности и методологическую консультацию по вопросам участников. Для большей слаженности работы в группах, обычно к каждой из них прикрепляется игротехник, который оказывает помощь участникам как в структурировании содержаний, так и в вопросах группосплочения.

Опыт показывает, что благодаря такой организации бизнес-игра по развитию компании данного формата позволяет максимально раскрыть творческий потенциал участников, который не задействован в повседневной работе, на порядок повысить их общую мотивацию и лояльность, запустить процессы командосплочения сначала внутри групп, а в конце игры и во всем коллективе.  На выходе из игры компания имеет определенности по необходимым преобразованиям и “заряженный” на эти изменения персонал.

ОД бизнес-игра проводится по жесткому сценарию, но не имеет ответов на проблемные вопросы до ее начала. Только в ходе игры идет совместное углубление в существо проблем и порождаются креативные ходы преодоления трудностей. Игротехники, обладающие опытом управленческого консультирования, вносят свой вклад в эту работу, внося в общее поле обсуждения деятельностные схемы понятийного характера, позволяющие успешно интегрировать разноплановые версии участников в единую непротиворечивую картину.

Обычная продолжительность ОД бизнес-игры 2-2,5 дня по 10 часов в день (пятница-воскресенье). Минимальное количество участников – 10 человек, максимальное количество участников - 60 чел. Желательный состав участников – руководители различных уровней и аналитики.  Наиболее эффективную работу участников в ОД бизнес-игре обеспечивает метод «полного погружения», при котором осуществляется вывоз всех участников за город в пансионат, где они избавлены от обыденных и деловых забот. Существенно дешевле обходится заказчику ОД бизнес-игра без вывоза сотрудников. Но при этом для продуктивной работы помещение, где проводится игра, должно находиться не на территории предприятия.   

Опыт проведения ОДИ ведущего консультанта Верхоглазенко В.Н.