Про бюрократию

Почему? Для начала тезис: "Большинство погибших организаций имели руководителей, вынашивающих великолепные бизнес - идеи". Каждый руководитель думает, что это не про ту организацию, где он работает. А зря. Вспомните, мы часто слышим от руководителей, что придумывать уже ничего не надо, идеи все известны. Нужны хорошие исполнители. Такие утверждения мне казались спорными. Но я думал, что у меня слишком много идей, добавлял их к идеям босса, и действительно, исполнителей на все идеи не хватало. Теперь я уверен, что тезис про «много идей и мало исполнителей» вреден.

Кроме того, справедлив тезис.

Пока руководитель считает, что у него есть отличные бизнес-идеи, но нет исполнителей, его организация деградирует.

Почему? Потому, что за воплощение идей, на которые не хватило работников, знающих толк в деле, берутся другие, которые дело знают плохо, но готовы делать что угодно за хорошее вознаграждение. Отличить первых от вторых трудно, поскольку вторые очень удобны для руководителей. Они всегда рядом, говорят правильные слова и никогда не перечат. А вот отличить «знающих толк в деле» от незнающих, босс уже не хочет. Слишком дороги свои идеи.

Этика вторых такова: делать надо то, за что платят деньги. В силу удобства такие люди назначаются менеджерами. В подчинение им придаются исполнители.

Уловки менеджера – бюрократа

Воплощать чужие идеи не просто, но необходимо. Таковы условия игры. Поэтому для начала надо убедить Босса, что его идея грандиозна, и для её воплощения нужен целый штат координаторов, кураторов, и это дополнительно к исполнителям. Так бюрократ ограждает себя от исполнителей и потребителей. Далее надо сделать три волшебных шага:

Когда высота иерархии организации, построенной на бюрократических уловках, достигает четырех или пяти, то есть:

– исполнитель
– руководитель группы
– руководитель отдела
– руководитель управления
– руководитель департамента
– руководитель организации,

наступает деградация.

Механизм таков: Руководитель уже не знает исполнителей, поэтому его знания о деле фрагментарны или приукрашены подчиненными. Менеджеры среднего звена не могут обсуждать указания, исходящие с самого верха (они идут транзитом), и, не понимая, исполняют их не корректно. Рано или поздно они изобретают регламент прохождения событий, как средство укрощения потока указаний, идущих сверху, и потребностей, идущих снизу. Незащищенными остаются исполнители и потребители, но это их проблемы. Хотят потреблять и работать, пусть соответствуют разумным правилам.

Деградация происходит вплоть до момента очевидных проявлений – потери доли рынка, убыточности, снижении заработка и оттока специалистов.

А как должно быть?

Идею, не имеющую ресурсов для своего исполнения, называют ещё маниловщиной. Управляющий должен решать, как делать дело имеющимися ресурсами.

Это и выступает содержанием идеи. Поэтому идеи, не обеспеченные ресурсами это не те, которые есть. Сначала надо найти деловых людей и понять ситуацию, поставить проблему, изобрести метод, а уже потом реализовывать.

Но услужливые интеллектуалы есть в любой организации. Они предлагают исполнять желания, поскольку им предлагают служить боссу. Если принять правила, заставляющие служить делу, положение поменяется в корне.

Правила такие.

1. Дело – это производство того, что готовы купить наши потребители. Если нет потребителя, если он не готов покупать, если это не производится – нет дела.
   Пример: Если дело формулируется как «продавать» – не дело. Клиент-менеджмент клиентов никто не готов купить (попробуйте вставить эту галиматью в прайс - лист) – это не дело, платить не за что. А вот консультации по горячей линии купят – это дело.

2. Ответственность – это наказание. Отвечать за дело не означает отвечать на вопросы босса о состоянии дел. Если на подведении итогов за провал дела исполнителя отругали, или даже выпороли розгами - это не наказание за провал дела. Это босс куражится. Наказание за дело, это отлучение от дела.

3. Нет такого дела как управление или менеджмент. Это не дело, это тип ответственности. Если человек только отвечает, но дела не имеет, он для облегчения ответственности перед боссом создаст столько правил для других людей, что потребуется еще создать и службу контроля исполнения правил и службу принуждения. Каждый менеджер должен отвечать за конечный продукт организации, если его потребителями являются сотрудники своей организации, то это не менеджер, а исполнитель штабной службы.
   Следствие 1. Начальники должны понимать, что они помогают исполнителям, а не наоборот.

4. Деньги платит не босс, а дело. Если деньги платит босс, он не удержится от искушения платить за удовольствие.
   Обязательный вывод: если продукта дела нет, то нет денег.
   Следствие 2. Необходимо признать, что деньги зарабатывают исполнители, а сервисные службы и менеджеры получают свою часть, жестко привязанную к тому что зарабатывают исполнители.

Всего четыре правила.

Что делать?

«Призвать усовеститься», «Научить управлять», «Уволить бездельников». Все это действия в стиле «у меня есть идеи».

Для начала надо вовлечь коллег. Потом вместе понять. Про себя, и про окружение, Дальше собраться в коллективы, внутри которых люди доверяют друг другу. Определить ДЕЛО. И Делать. Но сначала самоопределимся.

Тест

Инструкция:
Выберите верные на Ваш взгляд варианты ответов и обведите их. 

Теперь просуммируйте число выборов по колонкам.

Первая группа вопросов направлена на выяснение Ваших взглядов. Если у Вас левая сумма получилась меньше правой вы не бюрократ.

Вторая группа вопросов направлена на выяснение обстановки в Вашем подразделении. Если правая сумма меньше, дело в вашем подразделении страдает.

В любом случае пересмотрите свои взгляды, подумайте, ведь многие бюрократические принципы излагаются в учебниках по управлению как благо. Часто это элементы идеологической диверсии против нашей экономики.

Повторюсь:

«Менеджер это деятель». - Не обязательно, очень часто бездельник и паразит. То, что он может жить в симбиозе с организмом, ничего не меняет.

«Руководитель делает дело, а исполнителей он нанимает помогать себе». – Такое бывает очень редко, как правило, если руководитель - хозяин дела.

«Обеспечивать поступления денег это дело». – Потребителю нужно не деньги потратить, а пользу получить, а если одному мы дали задание обеспечить поступление денег, а другому подтанцевать так, чтоб их не смогли забрать назад, то конкуренты будут благодарны такому «мудрому» распределению работы - нам не протянуть долго.

«Улучшить положение дел в организации, можно совершенствуя её структуру».- Нет, положение дел в организации это вопрос этики. Этично делать безусловно полезный продукт. Фиктивно-демонстративный можно делать в любой новой структуре.

Добавлю:

Идея «продажи собственного труда». Очень вредная идея. Продукт всегда плод коллектива, Поэтому вознаграждение должен получать коллектив. И делить по совести. Если так не делать, получим стяжательство.

Идея «исключения дублирования функций» Уже лет 10 считается вредной. Поскольку на фоне экономии приводит к монопольной безответственности и снижению надежности предприятия. Любые части дела, способные выживать отдельно, должны отделяться. Это условие развития.

Идея «пользы единства взглядов в организации» приводит к лицемерию. Наоборот все взгляды должны быть разными, но ответственными и направленными на дело.

Таблетки от бюрократизма

Бюрократия появляется в организациях неизбежно, как неизбежно киснет молоко, выставленное в тепло. Полностью победить бюрократию не возможно. Болезнь бюрократизма поражает организацию и имеет длительный инкубационный период. Бюрократизм передается на человеческих носителях. Известно несколько методов борьбы с болезнью.

Первый метод состоит в отношении к бюрократизму как к болезни, которую переносят периодически, через некоторое время она проходит сама (если лечить - через год, если не лечить, то через 360 дней), хоть для некоторых с летальным исходом.

Второй метод состоит в мониторинге и борьбе с негативными проявлениями бюрократизма. Например, стяжательство, лицемерие и безответственность всегда сопровождают бюрократизм. Аналогично антивирусной программе Касперского мониторинг засекает эти проявления и предупреждает виновных, периодически проверяются области организации на наличие негативных проявлений. Проводятся чистки. Насколько чистки болезненны, мы слышали на примере довоенных чисток в нашем государстве. А насколько мониторинг отвратителен, мы видели во времена партячеек в советских организациях. Метод этот, тем не менее, работал. Однако деградация настала, и государство коммунистическое распалось. Инструмент чистки сам подвержен деградации.

Третий метод построен на представлении, что возбудитель болезни подобен вирусу.

В этом случае используются средства, подобные антибиотикам, или прививки, То есть более агрессивные, но безобидные или даже полезные вирусы. Например, система управления качеством. В основе любой системы качества лежит идея производства полезного продукта, но инструментально такая система – это система регламентов. Системы качества срабатывают потому, что перевербовывают бюрократов из исходной системы, в более свежую, спроектированную под идею производства полезного продукта. Прежний вирус теряет своих носителей и мутирует, но на это нужно время. Рано или поздно и сама система качества деградирует. Например известна история системы качества корпорации XEROX, но в итоге они прозевали рынок лазерных принтеров, который перехватила у них Hewlett-Packard, а потом существенную часть и своего рынка электрофотографии. Или система качества VOLVO, тоже широко обсуждавшаяся, но позже VOLVO была вынуждена продать производство легковых автомобилей корпорации FORD. Привыкание к антибиотику губительно, а злоупотребление вакцинами рушит иммунную систему.

Лучший метод предлагает бюрократизм считать синдромом приобретенного иммунодефицита организации. Этот синдром не лечится, не проходит, число пораженных синдромом постоянно увеличивается. Если деградация организации уже проявилась в потере доли рынка, убыточности, снижении заработка и оттоке специалистов, наступило время решительных действий. Что тут можно предпринять?

Здесь надо пояснить, зачем мы рассматриваем Бюрократизм аналогичным СПИДу. Дело в том, что пораженные этим синдромом, в нашем случае бюрократы, не способны противостоять никакой заразе, даже в самых малых дозах, на которые в здоровом организме вырабатывается защита. Организация может не ждать полного краха, а провести массовую вакцинацию. Следующая зараза есть у нас в огромном количестве:

• Вирус стяжательства - подталкивает любым путем увеличивать свою личную эффективность (меньше отдавать, больше получать),

• вирус безответственности - заставляет говорить: «А я тут при чем? Это они!»,

• вирус лицемерия позволяет делать что угодно, ссылаясь на годовую производственную программу или миссию компании.

Для уменьшения дозы заразы надо «разобрать» высокую организационную схему, сделав структуру плоской и состоящей в основании из групп по 4 - 6 человек. Можно предложить вакцину, состоящую из всех перечисленных вирусов. Это означает, что:

В группе не должно быть начальника, чтобы создать КОЛЛЕКТИВНУЮ ответственность группы (каждый может отвечать за все или ни за что). Нужно назначить группе ТВЕРДЫЙ фонд оплаты, отменить внешние правила оплаты труда, оставив это на усмотрение самой группы. Нужно позволить группе делать все, что не противоречит миссии компании и производственной программе. После этого надо приготовиться утилизировать распавшиеся группы, то есть создавать группы нового состава из расформированных.

Сотрудников, потерявших способность к производительному труду в составе любой микрогруппы надо трудоустроить к конкурентам.

Всё, что выживет после года эпидемии, является отличным материалом для расширения дела.

Буторин В.И.