Давайте, обратим взор на то, что, как правило, остается в тени при анализе предпринимательских неудач, а именно - на внутренние факторы жизни корпорации. Что же это за внутренние условия деятельности управленческой системы и предприятия в целом? Опишем в самом общем виде структуру внутренних факторов повышающих или, соответственно, понижающих прибыльность работы предприятия.
Мы выделяем следующие ключевые внутренние факторы при организации которых возможно снятие многих “головных болей”:
1) Оптимальность организационно-функциональной структуры. Готовность к быстрой реорганизации этой структуры
2) Наличие продуманной “жесткой” стратегии. Гибкость тактического реагирования при изменениях внешних условий и готовность к модификации стратегии (“ситуационная чувствительность”)
3)Отлаженность межфункциональных взаимодействий, оформленность позиционных (вертикальных и горизонтальных) отношений между сотрудниками. Уважительные межличностные установки и отношения между сотрудниками
4) Технологичность персонала предприятия в работе с клиентурой. Готовность к коррекциям тактики работы с клиентом в ходе переговоров
5) Организованность и технологичность реализуемой схемы процесса принятия управленческих решений. Готовность к совершенствованию схемы принятия управленческого решения
6) Сплоченность и дееспособность управленческой команды и всего коллектива предприятия. Наличие неформальных, теплых “клубных” отношений в коллективе сотрудников
7) Управляемость мотивацией сотрудников к работе в фирме и к качественному решению поставленных задач. Готовность к повышению уровня профессионализма и освоению новых задач большинством сотрудников
Безусловно, внутренних факторов значительно больше, но мы выделяем именно эти в силу системообразующего, с нашей точки зрения, характера этой семерки. Приоритеты внутри выделенной “семерки” зависят от реально сложившейся ситуации в фирме и в первую очередь от того, на какой стратегической фазе находится предприятие (становление, функционирование, развитие или кризис).
Легко заметить, что среди перечисленных внутренних факторов подавляющее большинство составляют факторы способности исполнительского персонала и управленческих кадров к решению своих профессиональных задач и проблем. Даже те факторы, которые напрямую не относятся к способностям (такие как: оптимальность организационно-функциональной структуры, наличие продуманной “жесткой” стратегии, организованность и технологичность реализуемой схемы процесса принятия управленческих решений), все-таки предопределены этим фактором.
Например, наличие “жесткой” продуманной стратегии обеспечивается предшествующей разработкой управленческим звеном такой стратегии, а качество этой стратегии прямо зависит от способностей управленцев фирмы к стратегическому планированию. Словом: “Все дороги ведут в Рим”, т.е. к профессиональной подготовленности работников фирмы. Игнорирование этого обстоятельства дорого обходится как в финансовом плане - снижение уровней прибыльности -, так и в социально-психологическом аспекте - нервозный психологический климат в фирме, с взаимными претензиями у сотрудников.
Вычеркнем сразу два возможных перегиба, как наименее состоятельных в решении указанных задач. Во-первых, введение “драконовской” дисциплины, с прописанием всей конкретики процедур для каждого работника, и подключение жесткого контроля над их соблюдением. Этот путь “жесткого кулака” дает только внешние и непродолжительные эффекты. При неподкреплении его профессионально-способностной и мотивационной подстройкой персонала, эти методы очень быстро ведут к снижению морального духа работников и даже к уходу наиболее профессиональных, которых оскорбляет недоверие к их мастерству.
Во-вторых, вредна реализация попустительской установки: дескать, все утрясется как-нибудь само собой, главное не мешать течению естественных процессов. Пагубность такого “пускания” ситуации на самотек очевидна и даже не нуждается в дополнительных комментариях.
Нужен, по видимому, средний путь.
Таким путем представляется двухактный процесс: серьезный совместный управленческий анализ накопленных проблем со вскрытием недостающих способностей и проведение специального профессионального дообучения персонала. Здесь неминуемо возникает вопрос о критериях выбора наиболее подходящей формы дообучения сотрудников. Ведь от того насколько правильно подобран вид дообучения во многом зависит результативность учебно-развивающего события.
Как известно, существует множество форм обучения и дообучения: лекция, семинар, практикум, тренинг, консультация и др., а также смешанные формы, включающие вышеперечисленные как составные единицы-кирпичики, например, деловая игра. Все эти формы переподготовки могут быть использованы для совершенствования системы деятельности посредством развития профессионального уровня работников, но каждая из них имеет свой ведущий акцент (см. Справку). Как подобрать адекватную форму дообучения кадрового состава?
Лекция, семинар, консультация, практикум - традиционно устоявшиеся, привычные способы повышения квалификации и всем хорошо известны их достоинства и даже недостатки. В частности С.Д. Неверкович отмечает, что данные методы обладают принципиальным недостатком: “они ориентированы в основном на передачу знаний и формирование частных умений... и не опираются на рефлексию (анализ действий. Прим. наше) как внутренний механизм развития”[1].
Остановимся подробнее на менее традиционных методах профессионального дообучения - деловой тренинг, деловая игра и определим тип ситуаций, в которых они наиболее приемлемы.
Деловая игра (ДИ). Главная цель деловой игры – перестройка и развитие деятельности путем анализа, коррекции и согласования способов деятельности, а так же, в определенных типах ДИ, развития способностей участников игры (мыследеятельностных, психотехнических, группотехнических и др.).
Существуют различные виды деловых игр: “мозговой штурм”, инновационные, организационно-деятельностные, организационно-коммуникативные, организационно-мыслительные, социально-психологические и другие. Например, в организационно-деятельностной игре “проблематизируются прежде всего сами участники игры, а не только нечто внешнее по отношению к ним, скажем, предмет их размышления и деятельности”[2].
Так как в нашу задачу не входит детальный разбор типовых структур деловых игр, ограничимся резюмирующим тезисом: деловая игра наиболее эффективна в ситуациях с высокой степенью неопределенности проблемного поля деятельности фирмы.
Чтобы не возникало разночтений прежде чем перейти к деловому тренингу отметим: существуют индивидуально-психологические, социально-психологические и деловые тренинги.
Индивидуально-психологический тренинг направлен на достижение комфортного состояния отдельной личности, избавление его от бессознательных негативных установок, таких как страх, чувство вины, неуверенность в себе, низкая самооценка и др. Результатом такого тренинга может быть разблокировка психологически-эмоциональных каналов, внутреннее раскрепощение личности для нормальной жизнедеятельности. Другими словами индивидуально-психологический тренинг помогает человеку прийти в гармоничные отношения с самим собой, и, следовательно, с окружающим миром. Один из видов индивидуально-психологических тренингов – “психодрама”. Путем повторного проживания негативных ситуаций из своего прошлого, ставших виновниками “психологических травм”, человек осознает причину своего внутреннего дискомфорта. Далее с помощью тренера устраняется вскрытая причина и “герой психодрамы” проживает ту же ситуацию уже без негативных эмоций, получая удовлетворение в избавлении от иррациональных источников негатива.
Социально-психологический тренинг помогает человеку в социальной адаптации, в налаживании отношений с другими людьми, в снятии психологических комплексов во взаимодействии с другими, способствует созданию психологического комфорта в группе. Результатом социально-психологического тренинга может стать более глубокое и неформальное взаимопонимание, развитая эмпатия, снижение уровня порога чувствительности друг к другу между участниками тренинга.
Деловой тренинг (ДТ). Деловой тренинг отличается от двух предыдущих тем, что отрабатываются навыки, значимые именно для деятельности. В деловом тренинге важны лишь те качества человека, которые прямо связаны с реализацией человеком своей функции. Здесь в первую очередь нейтрализуются внутренние субъективные факторы препятствующие его нормальной работе.
Деловой тренинг как форма повышения квалификации кадров может либо входить составной частью в деловую игру, либо проводиться как самостоятельное развивающее событие.
Преимуществом делового тренинга относительно других форм дообучения, является целенаправленная подготовка конкретных требуемых навыков за сравнительно короткое время. Недостатком ДТ можно считать не глубинный, ограниченный характер изменений, происходящих в участниках тренинга. Несмотря на это, в случаях огромного дефицита времени, ДТ - наиболее эффективен.
Особенность ДТ состоит в появлении и закреплении у всех участников определенных навыков в осуществлении профессионально-значимых процедур тренинга, путем многократного повторения и совершенствования наиболее сложных операций.
