Общие предпосылки развития корпорации

Развитие, как известно, всегда связано с качественными (структурными) усложнениями в организации, суть которых состоит в формировании более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить эффективное равновесие "внутренней среды организации" с ее "внешней средой". Эта всеобщая формула подходит и для рассмотрения развития корпорации. Однако, развитие корпорации имеет свои специфические особенности. Остановимся на данных особенностях подробнее.

До недавнего времени в теории менеджмента доминировало убеждение в том, что корпорации преследуют, прежде всего, прибыль и стабильность. Но бурная динамика окружающей корпорацию среды, достигшая в последние десятилетия максимальных темпов, все более и более проблематизирует данную установку. Поэтому в последнее время большинство теоретиков менеджмента склоняется к мнению, что корпорации должны стремиться к сохранению и развитию, а прибыль - их предпосылка. Данный подход можно выразить формулой: "сначала сохранение, а затем развитие" [6, с.18].Ханс Виссема ставит под сомнение справедливость на данный момент времени этого принципа, называя его "старой парадигмой". Он утверждает, что если заниматься только самосохранением, а развиваться исключительно под усиливающимся "гнетом" внешних обстоятельств, то рано или поздно происходит саморазрушение корпорации, в силу консервативной природы крупных объектов. В связи с этим Виссема предлагает заменить старую парадигму "сначала сохранение, а затем развитие" новой парадигмой "сохранение через развитие" [6, с.19].

При управлении корпорацией следует остерегаться и другой крайности в принципиальном подходе: "развитие ради развития" (т.е. "развитие как самоцель"). Это может привести к неконтролируемому росту и несбалансированным усложнениям функциональной структуры корпорации, поскольку вместе с размерами приходит сложность. Американские исследователи Питерс Т. и Уотермен Р., проведя в1980-х годах тщательный анализ успешных (и неуспешных) компаний, предостерегают управляющих от склонности к несоразмерному с внутренним потенциалом организации ростом. Они, в частности, пишут: "…Самые крупные компании отвечают на объективную сложность созданием сложных систем и структур… Они нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью, и именно здесь корениться ошибка" [17, с. 377]. Авторы подчеркиваю парадокс: с одной стороны, с ростом размеров корпорации обоснованным становится усложнение структуры, а, с другой стороны, необходимо делать все возможное, чтобы дела корпорации были понятны для десятка тысяч сотрудников, от которых зависит их выполнение. При неоправданных организационных усложнениях структура не только не проясняет приоритеты корпорации, но, напротив она автоматически их усложняет [ 17, с.377-378]. Далее исследователи приводят свой вывод из наблюдений за образцовыми компаниями состоящий в том, что образцовые компании предстают в процессе непрерывной реорганизации. Но в основном реорганизация "…касается периферийных частей. Базовая форма редко претерпевает значительные изменения (Выдел. наше: В.В.)" [17, с. 382].

Питерс и Уотермен вводят свой вариант эффективной структуры организации, опирающейся на три "столпа": "столп устойчивости" (сохранение основ), "столп предприимчивости" (реагирование на требование регулярного обновления) и "столп ломки привычек" (профилактика окостенения). Нетрудно, однако, заметить что, между столпами "предпринимательства" и "ломки привычек" нет принципиального различия, т.к. оба столпа отвечают за своевременное внедрение инноваций. Таким образом мы возвращаемся к исходной оппозиции между "сохранением" и "обновлением" организационной формы корпорации с одним уточнением: сохранению подлежит не части оргструктуры, а базовая функциональная форма (лежащая в основе оргструктуры), а обновлению - тактические организационные надстройки (рабочие группы под задачу, кружки качества и т.п.), баланс между которыми обеспечивает устойчивость и гибкость оргструктуры корпорации.

Нам необходимо далее конкретизировать внешние условия путем ответа на вопрос: какие внешние факторы создают предпосылки к развитию корпорации? Специалисты разделяют все "внешнее" на макроокружение и микроокружение. Микроокружение мы уже обсудили в первом параграфе этой главы, где мы выделили покупателей, поставщиков, конкурентов, инвесторов и сотрудников корпорации (см. выше). К макроокружению (макросреде) же, как правило, относят следующие внешние факторы, существенные для деятельности корпорации [21, с. 156-159]:

• Международные факторы;
• Социальные (демография, безработица (нормальный уровень безработицы по мировым стандартам: 4-6%), социальная поддержка населения, миграционные процессы, плотность населения);
• Технологические факторы (роль технологических достижений, темпы развития новых технологий, рынок «ноу-хау»);
• Политические факторы (стабильность политической ситуации, методы государственного регулирования национальных проблем);
• Экономические факторы.

Некоторые теоретики добавляют: Правовые факторы (доля потребления в ВНП, уровень инфляции, кредитные ставки, налогообложение, таможенная политика - т.е. все законы, определяющие взаимоотношения между средой и фирмой) [7, с.190; 20, с.79]; Экологические факторы [22, с. 125-128]; Научно-технические факторы [22, с. 125-128]; Культурные факторы (исторические, культурные особенности, стереотипы мышления\поведения) [22, с. 125-128]; Факторы криминальной среды [23, с. 26].

Таков основной перечень внешних для корпорации факторов, каждый из которых может, так или иначе, стимулировать ее к развитию. В рамках нашего исследования мы не будем рассматривать все варианты причинно-следственных взаимосвязей мега-системы "макросреда-микросреда-корпорация" в силу невероятно большого объема такого анализа. Некоторые из наиболее существенных взаимосвязей выделенной мега-системы мы проанализируем в ходе освещения процессов планирования развития корпорации.

Наиболее мощным потенциалом воздействия на корпорацию обладают конкурентные факторы. М. Портер вводит пять основных сил конкурентного поля отрасли (см. рис. 1.) [18, с. 32-43]. Согласно теории М. Портера пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать компании, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Так, крупные покупатели или продавцы, торгуясь, извлекают собственную выгоду и снижают прибыль корпорации. Сильные конкуренты отрасли также снижают прибыль корпорации "оттягивая" потребителя на себя, а за поддержание своей конкурентоспособности компании приходится идти на дополнительные расходы (реклама, организация сбыта, НИОКР и т.п.). Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую может запросить корпорация за свою продукцию. А угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, т.к. они стремятся "заполучить" свою долю рынка сбыта.

Рисунок 1. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли по М. Портеру

Надежная информация по указанным конкурентным факторам (и ее учет) дает предпосылку для прочного фундамента стратегического плана действий корпорации, а глубокое понимание специфики "конкурентного поля" позволяет более адекватно оценивать альтернативные стратегические варианты корпорации. Частые и значительные изменения конкурентного "расклада" сил принуждают руководство не только к систематическому мониторингу ситуации, но и к постоянной корректировке стратегических намерений и/или к созданию новых долгосрочных стратегий. При этом основной заботой корпорации остаются конкурентные стратегии (по возможности) в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Другими словами, если у компании есть конкурентные перспективы и возможность не идти на риск через усложнения своей деятельности за счет диверсификации (интеграции или интернационализации[1]), то она должна осуществить коррекцию своей стратегии без изменения бизнес-портфеля.

Переходить к диверсификации тем более опасно, если в компании в рамках текущей деятельности имеют место несогласованность, неорганизованность, противоречивость интересов подразделений, отсутствие командности и прочие феномены, свидетельствующие о неисчерпанности потенциала компании в рамках прежних организационных границ. Как справедливо замечает И. Ансофф [3, с. 203]: "…перед тем, как отправиться "туда, где нас нет", полезно навести порядок там, где мы есть". Диверсификацию без внутренних предпосылок можно считать ростом, без развития. Ибо рост может происходить как с развитием, так и без него[2]. А рост без развития - тенденция губительная для компании, в силу не только отсутствия синергизма, но и падения уровня управляемости "дисгармоничным монстром". Тем более, что реальный опыт предпринимательства второй половины ХХ века убедительно подтверждает рискованность диверсификации[3], особенно, если она осуществляется не по внутренне-обоснованной мотивации, а по "прихоти" руководства. Если же в прежних организационно-деятельностных рамках цели компании принципиально недостижимы - есть все основания переходить к анализу потенциала диверсификации (интеграции, интернационализации) (см. рис. 1.13).

Итак, до тех пор, пока компания может использовать возможности развития в своей отрасли, не возникает объективной необходимости в диверсификации [19, с.247]. В свою очередь, анализ и проектирование необходимых внутренних изменений (в рамках прежнего бизнес-портфеля) также имеет свою развилку: проводить изменения в деятельности корпорации за счет вертикальной интеграции или без таковой.

Во избежание понятийных разночтений нам необходимо еще уточнить: что мы понимаем под "внутренним развитием корпорации", а что - под "внешним".

Первая версия. В качестве основания для "разведения" этих понятий можно взять критерий, который условно можно обозначить формулой: "сделать или купить", т.е. создавать требующиеся деятельностные структуры или приобретать "готовые". Родоначальник стратегического менеджмента И. Ансофф внутренний рост трактует именно как самостоятельное "создание" новых бизнес-единиц силами основной компании: "от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей" [3, с. 250].

Вторая версия. С другой стороны, к внешнему развитию можно относить диверсификацию бизнес портфеля через поглощение или слияние, а к внутреннему любые организационные изменения, включая вертикальную интеграцию (неважно, через приобретение готовых структур поставщиков-покупателей или через их создание). Основанием для такого различения "внешнего" и "внутреннего" развития выступает тезис о том, что "внутреннее развитие всегда происходит за счет привлечение ресурсов извне". В этом подходе в качестве ресурсов могут быть рассмотрены и специалисты, и новые технологии, и патенты на новую продукцию, и, наконец, действующие структуры потребителей/поставщиков. Все эти ресурсы могут быть приобретены для обеспечения внутреннего развития компании. Однако, поскольку диверсификация бизнеса лежит не в логике развития прежней деятельности, а в логике "переключения" свободного капитала в другое дело во избежание его "замораживания", постольку диверсификация относится не к внутреннему, а к внешнему развитию и в этом подходе.

В дальнейшем мы будем придерживаться первой версии понимания внутреннего развития. Тогда (см. рис. 2.), к внутреннему развитию мы отнесем: вертикальную интеграцию при создании своих бизнес-структур ("сделать") и реструктуризацию без вертикальной интеграции, обеспечивающую качественный рост корпорации. Вертикальную интеграцию при покупке готовых бизнесов и диверсификацию любого рода (родственную и конгломератную) будем в дальнейшем относить к внешнему развитию.

Рисунок 2. Порядок пересмотра стратегии деятельности корпорации

Как при внутреннем, так и при внешнем развитии корпорации есть свои преимущества и недостатки. Основными критериями выбора между внешним и внутренним развитием специалисты признают величину начальных затрат, требующееся время [3, с.250]и потенциал синергии[3, с.222] Самостоятельное создание новых производственных и других единиц требует известных ресурсных расходов, а также время на внедрение и отладку кооперативной связи новой деятельности с прежними бизнес-структурами. Но затраты неизбежны и при покупке-поглощении, а адаптация готового бизнеса в рамках основной компании тоже требует большого объема оперативной работы и времени. Так, например, результаты исследований Майкла Портера 33-х крупных американских корпораций склонили его к мнению о неправомерности всеобщего предубеждения, относительно создания нужных компании структур самостоятельно[4] [18, с. 156-157]. Ансофф считает, что ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма, а приобретение предпочтительнее при слабом начальном синергизме [3, с. 251].

Следует отдельно остановиться и на взаимоотношениях между "портфельной" и "конкурентной" стратегиями. И. Ансофф проводит следующее отличие между этими видами стратегий: портфельная стратегия определяет стратегическую область бизнеса (СОБ), в то время как конкурентная стратегия фиксирует подходы, с помощью которых компания будет действовать в этих стратегических областях [3, с. 171]. Другими словами, портфельная стратегия отвечает на вопрос "какими направлениями бизнеса будет заниматься компания?", а конкурентная - "каким способом компания будет работать в выбранных направлениях?" [3, с. 187]. Исходя из такой позиции, конкурентная стратегия уточняет (конкретизирует) портфельную. С другой стороны, сам Ансофф подчеркивает рассмотренный выше тезис о том, что если компания может достичь своих целей без диверсификации - она должна именно так и поступать [3, с. 203]. Здесь обнаруживается внутреннее противоречие в позиции Ансоффа, ибо при отсутствии диверсификационных "амбиций", корпорация, в своем стратегическом планировании, также использует одну из типовых конкурентных стратегий. Тогда конкурентная стратегия предстает перед нами не как уточняющая "портфельную", а как самостоятельная и исходная.

Корпорация - это крупная диверсифицированная компания, интегрирующая в себе два и более "одиночных" бизнеса. Следовательно, планирование организационного развития корпорации имеет свои особенности по отношению к аналогичному процессу (планирования) в одиночном бизнесе. Одно из отличий мы уже указывали: в одиночном бизнесе три принципиальных уровня планирования (управление предприятием; управление функциональными подразделениями и управление территориальными и производственными подразделениями), а в корпорации - четыре (высшее корпоративное управление; управление бизнес-единицами; управление функциональными подразделениями в бизнесе и, наконец, управление территориальными и производственными подразделениями в рамках функциональных направлений).

Данное коренное отличие корпорации от предприятия с моно-бизнесом создает существенные трудности в прямом использовании существующих методических рекомендаций по бизнес-планированию, которые годятся, как правило, для решения задач в рамках отдельных инвестиционных проектов. Методическая база по разработке организационных проектов откровенно слаба и не отвечает как практико-значимым требованиям, так и теоретическим критериям [4, с.22]. Опираясь на теоретические наработки предшественников, мы предложим свой нормативно-методический аппарат для планирования внешнего (1) и внутреннего (2) организационного развития корпорации.

Всякое изменение в корпорации должно преследовать какую-либо цель. Цели могут быть долгосрочными и краткосрочными. Каждая корпорация устанавливает свой баланс между этими видами целей. Перекос в сторону краткосрочных целей повышают риск в долгосрочном существовании корпорации. Перекос в сторону долгосрочных целей может породить крупные недовольства со стороны акционеров корпорации, девиденды которых в логике этого варианта обычно сводятся к минимуму.

И. Ансофф предложил усредненный список стратегических целей компании [3, с.94]: постоянный рост объема продаж; увеличение относительной доли рынка; рост прибылей; рост дивидендов в расчете на одну акцию (что привлекает новых инвесторов); постоянное пополнение товарного ассортимента; постоянное расширение круга покупателей; отсутствие чрезмерных сезонных (или циклических) колебаний объема продаж или прибылей. Томпсон и Стрикленд добавляют [19, с.40]: уменьшение затрат по сравнению с главными конкурентами; повышение качества продукции; улучшение обслуживания потребителей; улучшение репутации среди потребителей; расширение возможностей роста.

Естественно, корпорация не должна пытаться организовать одинаково интенсивную работу по всем перечисленным позициям, придавая им равную значимость, поскольку такое нерациональное "распыление" ресурсов ведет, как правило, к низкой "отдачи" по всем позициям. Каждая компания должна определить для себя ключевые приоритеты в зависимости от своей миссии, конкурентной позиции и т.п., время от времени, меняя акценты в приоритетах под давлением изменений внешней среды. В связи темой нашего исследования в центре нашего внимания оказываются приоритеты роста/развития корпорации в оппозиции к приоритетам поддержания стабильного уровня функционирования

Планирование внешнего оргразвития корпорации

1. Промышленные корпорации, ориентированные на совместную производственную деятельность и взаимные дополнения производственных потенциалов;
2. Финансово-промышленные корпорации (группы), ориентированные на активизацию инвестиционной деятельности и ведущие совместное производство;
3. Промышленно-торговые корпорации, специализирующиеся не только на совместном производстве, но и на взаимовыгодной международной торговле.

Для выяснения степени перспективности диверсификации на стратегическом уровне применяется портфельный анализ, который включает в себя использование следующих хорошо известных методик. Для стратегического анализа ситуации используются: SWOT-анализ, Метод анализа GAP, Метод анализа LOTS, Метод анализа, Метод анализа PIMS, Метод изучения профиля объекта, Метод анализа McKinsey 7S.Для стратегического планирования используются следующие матрицы: Матрица Ансоффа, Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), Матрица МакКинсей, Матрица Артур Д. Литл и др. Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

В связи с тем, что данные матричные методики достаточно подробно освещены в литературе и диссертационных исследованиях по стратегическому менеджменту [19, с.287-302; 13, с. 90-122; 22, с. 145-165; 3, с.167-178 и с. 187-196; 20, с. 150-157; 6, с. 108-131 и 252-261; 23, с. 99-106; и др.], мы изложим кратко лишь некоторые из утвердившихся методик.

Матрица Ансоффа. В соответствии с подходом Ансоффа определение портфельной стратегии состоит в указании стратегической области бизнеса (СОБ), в которой компания намеривается работать в будущем. Стратегические области бизнеса (СОБ) задаются двумя критериальными парами "текущий рынок - новый рынок" и "текущий продукт - новый продукт" (см. рис. 3).

 

Первые три СОБ (1, 2 и 3) предполагают развитие либо развитие маркетинга, либо развитие технологии, либо и того, и другого. При диверсификации же (4) общее направление не так очевидно и предполагает различные варианты [3, с.168-169].

Модифицированная матрица Ансоффа. Автор усложнил свою матрицу еще одним измерением - географическим вектором ("география рынка текущая - география рынка новая"), имея в виду стратегическое направление связанное с интернационализацией. Получилась объемная матрица, довольно сложная для восприятия [3, с. 170, рис. 6.2.]. Поэтому мы изменим изображение, сохранив суть (см. рис. 4). Следуя по "дереву возможностей" можно получить восемь различных стратегических акцентов (например, "рынок текущий - товар новый - география рынка новая", "рынок новый - товар новый - география рынка текущая" и т.д., и т.п.).

 

Под географией рынка Ансофф понимает территориальное месторасположение рынка (регион, страна и т.п.), в котором компания может вести бизнес. Автор выделяет при этом два крайних случая. Мы назовем их условно "консервативный" (продолжение бизнеса с тем же товаром, на том же рынке с той же технологией) и "революционный" (резкий переход к новой позиции по всем трем измерениям, т.е. новая география рынка, новый рынок и новый продукт).

Бостонская матрица (Матрица БКГ) [13; 19; 20; 9; 11; и др.]. В основе Бостонской матрицы положены критерии "темп роста рынка - доля рынка, захваченная бизнесом" (см. рис. 5).

Рисунок 5. Бостонская матрица

Основная идея Бостонской матрицы состоит в том, что в диверсифицированной компании поток денежных средств одного бизнеса должен финансировать другой. Так "коровы" финансируют развитие "знаков вопроса", которые затем превращаются в "звезды". "Звезды" развиваются за счет самофинансирования и при снижении темпов роста рынка становятся "дойными коровами". "Собаки" могут происходить из потерявших свои былые позиции "коров", а также из неудавшихся "звезд" и "знаков вопроса". Бостонская матрица служит для выработки наиболее общих рекомендаций по повышению уровня сбалансированности (равновесия) портфеля, при использовании диверсифицированными компаниями "перекрестного финансирования". (Пример размышлений: "если в портфеле преобладают "коровы" при недостаточном количестве "звезд", то такой портфель нельзя считать благополучным: с течением времени, вследствие естественного старения "коровы" превратятся в "собак", которые не дают больших финансовых поступлений" и т.п.).

А. Томпсон и А. Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии развития/свертывания на основе Бостонской матрицы (см. рис. 6).        

Рисунок 6. Матрица выбора типа стратегии

Примечание: Стратегии даны в порядке предпочтения. 

Матрица МакКинсей / Дженерал электрик. Матрица МакКинсей состоит из девяти ячеек (см. рис. 7) [ 19; 11; 13; 9; и др.]. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) в трех из них характеризуются как "победители" или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).

Ячейка обозначающая "знак вопроса" (аналог "дикой кошки" матрицы БКГ) - это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в "победителей", однако есть и риск их превращения в "проигрывающие". Одна ячейка называется "производитель прибыли" (аналог "дойных коров" матрицы БКГ). 

Рис. 7. Матрица МакКинсей

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей: "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая; позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться, в том числе, и финансовыми инвестициями; компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в "победителей"; "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки вопроса"; "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или "раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.

Сбалансированный бизнес-портфель должен содержать в основном "победителей" и развивающихся "победителей", небольшое количество "производителей прибыли" и немного малых "знаков вопроса", потенциально способных перерасти в "победителей".

Преимуществом матрицы МакКинсей является ее гибкость, т.к. данный подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Кроме того, учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в Бостонской матрице. Однако, одна из главных трудностей данного подхода состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками.

Матрица фирмы Артур Д. Литл [ 13; 9; 19; и др.].  В матрице Артур Д. Литл представлены два вектора (см. рис. 8.): "стадии эволюции отрасли" и "уровень конкурентной позиции бизнес-единицы", который отражается посредством соотношения "доля бизнеса на рынке / размер соответствующей отрасли" (при этом круги показывают размеры соответствующих отраслей, а части круга - долю бизнес-единицы).

На рис. 9. бизнес "А" можно отнести к формирующимся победителям; бизнес "В" - к потенциальным неудачникам; бизнес "С" - к "дойным коровам"; бизнес "D" - к сложившимся победителям, а бизнес "Е" - к неудачникам, или "собакам". Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение бизнеса диверсифицированной корпорации с учетом стадии эволюции отраслей.

Рисунок 8. Матрица фирмы Артур Д. Литл

К основным преимуществам матричной техники относятся:

• возможность анализировать последствия диверсификации;
• отображение необходимых денежных потоков между отдельными бизнес-единицами,
• возможность правильно распределять ресурсы;
• концепция баланса бизнес-портфеля позволяет идентифицировать нынешнюю структуру портфеля и оптимизировать долгосрочную прибыльность.

К главному недостатку рассмотренной матричной техники можно отнести некоторые переупрощения анализа, которые могут создать проблемы для компаний, использующих родственную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между бизнес-единицами).

Кроме того, в теории портфельного анализа нет строгого технологического алгоритма использования перечисленных матриц. Все это порождает субъективизм их использования, а, следовательно, снижает надежность результатов анализа.

Другим недостатком матричной методики является, безусловно, отсутствие технологической и системной перевязки между самими матрицами. В литературе по менеджменту можно встретить рекомендации, призывающие менеджеров использовать в своем анализе, по возможности, не одну, а несколько матриц[5]. При этом переходимость от одного матричного подхода к другому остается скрытой. "Рядоположенность" матриц (в противовес логической причинно-следственной связанности) представляется существенным препятствием для строгой организации процесса портфельного анализа. Все это свидетельствует о том, что техника портфельного анализа далека от совершенства и требует существенного пересмотра и радикальной перестройки в сторону большего соответствия теоретическим критериям аналитической работы менеджера. В разработанной нами "методике планирования оргразвития" (см. ниже) мы предложим свой вариант усовершенствования техники матричного анализа, лишенного указанных недостатков.

Несмотря на указанные недостатки, использование портфельного анализа помогает снять некоторые неопределенности относительно направлений диверсификации компании. Рекомендуемая последовательность шагов в организации портфельного анализа следующая [19, с.312-314]:

1. Четко осознайте нынешнюю стратегию;

2. Постройте матрицы для выявления стратегических свойств портфеля компании и сравнительных позиций ее различных предприятий;

3. Оцените сравнительную привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле компании;

4. Оцените сравнительные конкурентные позиции и сильные стороны каждой хозяйственной единицы компании;

5. Проранжируйте прошлые результаты различных бизнес-единиц - от наилучших до наихудших, а также их перспективы - от наилучших до наихудших;

6. Определите, какие препятствия в стратегическом отношении соответствуют другим предприятиям, представленным в портфеле, и насколько каждое предприятие вписывается в направление деятельности и стратегию материнской компании;

7. Проранжируйте бизнес-единицы с точки зрения приоритетов в инвестировании, что позволит определить, где материнская компания должна сконцентрировать новые капиталовложения;

8. Используйте предшествующий анализ для выработки последовательности мер с целью улучшения результатов работы компании в целом.

Цель портфельного анализа, как было отмечено выше, состоит в определении тех направлений хозяйственной деятельности, которыми необходимо дополнить имеющийся бизнес-портфель и/или тех бизнес единиц, которые необходимо таки или иначе "сворачивать". Но портфельный анализ на вопрос "как это сделать?" отвечает только в самых общих чертах[6]. Поэтому по окончанию портфельного анализа начинается конкретизация пути достижения намеченных в портфельном анализе целей (в том числе, конкретизация организационной составляющей развития корпорации). Характер способа такой конкретизации зависит от структурного устройства той корпорации, в которой ведется планирование. Другими словами, организационно-правовые формы корпоративных объединений, обсужденные нами ранее (ассоциация, консорциум, концерн, синдикат, фпг, холдинг, трест, конгломерат, стратегический альянс, картель и пул) влияют на характер организации процесса планирования. Так, если мы имеем дело с холдингом, то, безусловно, портфельный анализ должно осуществлять высшее руководство материнской компании с последующей передачей целевых ориентиров для деятельности дочерних структур. Если же мы имеем дело с корпоративным объединением в форме "стратегического альянса", то портфельную аналитику необходимо осуществлять совместными усилиями руководства независимых фирм, входящих в стратегический альянс.

Специалисты указывают на объективную зависимость способа организации процесса планирования от организационных факторов интегрированного корпоративного объединения [Винслав Ю., Лисов В., Новицкий Е., и др. ]. К числу таких факторов относят [25, с.68-71; 4, с. 20-23; и др.]:

1. организационно-правовой статус корпоративного объединения ("мягкое"/"жесткое" объединение, т.е. холдинг, ФПГ, или стратегический альянс и т.п.);

2. характер интеграции (вертикальная / горизонтальная / конгломератная);

3. наличие/отсутствие развитых служб стратегического планирования в головной компании;

4. уровень налаженности взаимодействия между субъектами планирования в головной и дочерними компаниями;

5. наличие/отсутствие финансовых и/или торговых участников корпорации;

6. возможность/невозможность аккумулирования финансовых ресурсов корпоративного объединения;

7. характер организационной структуры управления головного предприятия (централизованная / децентрализованная).

Так, например, при "жестком" типе корпорации (холдинг) стратегическое планирование осуществляется, в основном, соответствующими службами материнской компании с последующим подключением к этому процессу дочерних структур, корректировочные возможности которых ограничены.

При "мягком" варианте интегрированности (ФПГ) корпорации, напротив, инициатива должна исходить от стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Тогда процесс планирования включает в себя: а) разработку собственной стратегии каждой бизнес-единицей; б) рассмотрение стратегий СБЕ на уровне высшего руководства головной компании; в) осуществление взимоувязки стратегических планов разных СБЕ в рамках единой направленности; г) разработка общекорпоративного плана.

П. Читипаховян предложил четырехэтапную схему процесса корпоративного планирования [24, №9]:

1 этап: определение миссии. На первом этапе высшее руководство корпорации уточняет миссию в прогнозируемом периоде и уточняет области корпоративных интересов. После чего результаты этой работы доводятся до сведения соответствующих ответственных лиц корпорации.

2 этап: аналитико-исследовательский. В функцию этого этапа входит осуществление всех необходимых исследований (маркетинговые исследования, конкурентный анализ, анализ внутренних условий и т.п.).

3 этап: прогностический. Основная задача этого этапа - определение внешних и внутренних тенденций по ключевым аспектам деятельности корпорации (прогноз динамики цен, качественного состояния будущего спроса, технологических нововведений, методов стимулирования спроса и т.п.).

4 этап: проектный. Цель этого этапа состоит в планировании и утверждении перечня мероприятий по ресурсному и организационному обеспечению процесса реализации стратегии.

Приведенная поэтапность процесса планирования, в основном, совпадает с многочисленными разработками специалистов по этой теме [16; 13]. Общим местом для обозначенного подхода выступает линия: Определение миссии - Определение целей - Анализ внешних и внутренних условий - Выбор стратегии - Разработка программ реализации стратегии[7]. Но такая последовательность шагов справедлива только в том случае, если стратегия разрабатывается впервые или прежняя стратегия полностью "стирается", как потерявшая актуальность. А это не всегда так. К тому же в приведенной схеме отсутствует детерминирующий фактор, стимулирующий пересмотр прежней стратегии или разработку новой, с "вытеснением устаревшей" стратегии.

Поэтому нам представляется более справедливым подход, который ввели Акофф Р. и Ансофф И. Акофф в своем знаменитом труде "Планирование будущего корпорации" выделил пять основных этапов планирования [2]: 1) Формулирование "проблемного месива" (определение системы опасностей и возможностей, перед лицом которых стоит организация); 2) Планирование целей; 3) Планирование средств достижения целей; 4) Планирование ресурсов; 5) Проектирование внедрение и контроля.

В свою очередь, в схеме стратегического планирования И. Ансоффа начало процесса планирования задается восприятием "внешнего вынужденного сигнала" с переходом к "анализу текущей и будущей конкурентной позиции" корпорации ("экстраполированный анализ") [3, с. 205, 278]. И только при фиксации разрыва между "первоначальными целями" и "текущим состоянием / экстраполированным прогнозом", руководство корпорации должно пересматривать стратегические цели корпорации (в предельном варианте - ее миссию). На наш взгляд, такой подход более адекватен для корпораций, реализующих свою деятельность в рамках "подхода стратегического менеджмента", при котором всегда есть реализуемая стратегия. Однако, методическая проработка процесса пересмотра и коррекции прежней стратегии организационного развития под "давлением" проблематизирующих ее факторов не раскрыта, в том числе, ни у Акоффа, ни у Ансоффа. Эти и другие недостатки в технологическом цикле стратегического планирования внешнего развития корпорации явились для нас предпосылкой к модификации последовательности и содержания шагов в процессе планирования. Результат этой работы будет представлен ниже.

Итак, подытожим раскрытые нами недостатки в существующей сегодня технологии стратегического планирования внешнего развития корпорации:

• Переупрощенность анализа;

• Отсутствие досконального учета синергетического эффекта;

• В теории портфельного анализа нет строгой последовательности технологических шагов в рамках использования матрицы (как следствие: субъективизм в анализе);

• Отсутствие технологической и системной перевязки между матрицами и результатами анализа в рамках каждой матриц (т.е. переходимость от одной матрицы к другой остается скрытой).

• Нет методической проработки процесса пересмотра и коррекции прежней стратегии организационного развития под "давлением" проблематизирующих ее факторов (внешних и внутренних).

Методика планирования внешнего развития

С точки зрения планирования внешнего оргразвития возникает следующий ряд вопросов, без ответов на которые невозможно говорить об ответственном планировании:

1. Что является побуждающим фактором пересмотра прежней стратегии?

2. Каков уровень синергичности корпоративной структуры в настоящее время? Каково соотношение "централизации - децентрализации" в корпорации сегодня?

3. Каков тип изменений внешних условий (рынок, конкурентная среда и т.п.) сегодня и в тенденции: "медленный и постепенный", "быстрый, но постепенный", "медленный, но прерывистый" или "быстрый и прерывистый"?

4. К какому типу интегрированного объединения мы стремимся в своем развитии? Каков уровень и тип синергического эффекта (управленческий, сбытовой и т.п.) мы хотим получить в итоге? Каково желательное для нас соотношение "централизации - децентрализации" в итоге развития?

5. В чем состоит "разрыв" между процессом достижения желаемого состояния и реальностью (сегодня и по прогнозу)?

6. Что предпочтительнее: оптимизация функционирования или развитие?

7. Что должно выступать генеральной линией: внутреннее или внешнее развитие?

8. Каков тип направленности нашей стратегии развития: "вертикальный" или "горизонтальный"?

9. Каков желательный для нас темп получения отдачи от развития "быстрый, но небольшой" или "отдаленный, но крупный"?

10. Какая из разработанных альтернатив принимается?

В приведенном списке вопросов стратегического анализа и планирования, пороговыми выступают 6-й и 7-й вопросы. Так, если в процессе анализа выясняется, что предпочтительнее для корпорации является оптимизация функционирования (6-й вопрос), а не развитие, то последующие аналитические действия должны идти по другой линии, которую мы здесь не приводим (из-за несоответствия ее нашей теме). Выбор при ответе на 7-й вопрос внутреннего развития, также выводит нас к другой линии последующего анализа, которую мы приведем ниже (при рассмотрении процесса планирования внутреннего развития корпорации).

1. Главным фактором, побуждающим пересмотр прежней стратегии, следует считать "разрыв" между желаемым ходом деятельности корпорации, предписанным стратегией, и реальным, при фиксации невозможности реализации прежней стратегии без ее изменения. В качестве причин возникшего разрыва могут быть как кардинальные изменения внешних условий хозяйствования, так и обнаружения несовершенств самой стратегии - следствие ошибок в предыдущем стратегическом планировании. В частном случае, в качестве побудительного фактора могут быть причины субъективного характера (например, смена высшего руководства корпорации и т.п.). Акофф разделяет причины "проблемного месива" на два вида: расхождения (целей, средств и т.д.) и противоречия (конфликты между подразделениями и т.д.) [2, с. 85-98].

2. Для оценки уровня синергичности и централизации, нами была разработана специальная укрупненная матрица (см. рис. 9). Эта же матрица может быть использована при проектировании будущего состояния корпорации по этим критериям (см. вопрос 4-й).

Данная матрица дает стратегическую ориентировку по критериям "синергия-централизация". В основе матрицы лежат следующие гипотезы:

• Чем крупнее корпорация, тем менее эффективно централизованное управление;
• Чем более родственен бизнес хозяйственных единиц корпорации, тем более необходимо достижение синергического эффекта;
• Чем более высок уровень конгломератности корпорации, тем менее эффективно жесткое централизованное управление ("планы сверху" и т.п.) и тем в большей степени необходима самостоятельность бизнес-единиц.

Рисунок 9. Матрица оценки отношения "синергия-централизация" в корпорации.

При анализе руководство не только должно отнести реальное состояние корпорации к одному из четырех типов, но и в последующем (вопрос 4-й) определить желательное будущее состояние по этой типологии[8]. Более подробное описание этого и последующего шагов выходит за рамки нашей задачи.

3. Для определения степени адекватности внутреннего устройства корпорации динамике ее внешнего окружения необходимо проанализировать данный аспект с точки зрения четырех (как минимум) вариантов, представленных в нашей матрице (см. рис. 10).

Рисунок 10. Матрица отношения "Тип внешних изменений - инертность корпорации"

Поясним содержание предлагаемых критериев. Под постепенными внешними изменениями мы понимаем плавное, эволюционное и легко предсказуемое развитие рынка. (Такие изменения характерны были в основном в начале ХХ века). Под прерывистыми изменениями мы понимаем высокую, непредсказуемую, скачкообразную динамику развития рынка, свойственную либо ново-появившемуся рынку (иллюстрация: рынок компьютерной техники на заре ее вхождения), либо качественно обновляющемуся устаревшему (иллюстрация: переход к "лазерным дискам" от "виниловых пластинок")[9]. Под уровнем инертности корпорации мы будем иметь ввиду степень способности корпорации к оперативным внутренним перестройкам, включая внедрение новых технологий производства, новых методов сбыта, готовность к диверсификации и т.п.

Поскольку каждая организация склонна к "окостенению" структуры с течением времени, для поддержания низкого уровня инертности внутреннего устройства компании требуется систематическая работа менеджмента по диагностики и нейтрализации "консервирующих" факторов. Другими словами, низкая инертность корпорации - это потенциальная готовность корпорации, которую необходимо обеспечить контрольно-корректировочными регулярными действиями менеджерами всех звеньев. Крайне рискованным представляется вариант "прерывистых изменений - высокой инертности" (квадрант 2-А). Корпорация, которая находится в этом положении, должна незамедлительно приступать к реорганизации, направленной на снижение уровня своей инертности.

Далее к анализу ситуации можно подключать упомянутые выше классические методики стратегического анализа: SWOT-анализ, Метод анализа GAP, Метод анализа LOTS, Метод анализа PIMS, Метод изучения профиля объекта, Метод анализа McKinsey 7S.

4. Типы синергического эффекта могут быть различными [12, с. 93]:

• Экономия на трансакционных издержках;
• Операционная экономия, появляющаяся при устранении дублирования управленческих функций и их централизацией, при сокращении сбытовых затрат и с ростом производства;
• Экономия, связанная с расширением контролируемых рынков (что снижает издержки по продвижению новых товаров);
• Экономия в связи с тиражированием результатов отдельных НИОКР или за счет ухода от дублирования работы отдельных НИОКР;
• Рост объемов заказов и их более рациональную реализуемость при объединении активов;
• Наращивание инвестиционного потенциала на основе получения дополнительных заемных средств и аккумулирования свободных денежных ресурсов участников бизнес-единиц - участников корпорации.

Для укрупненного анализа и планирования типов синергических эффектов, мы предлагаем следующую нашу разработку (рис. 11.)

Данную матрицу можно использовать не только для планирования будущего состояния в аспекте синергии, но и для диагностики настоящего состояния корпорации в этом контексте. Заполняя предложенную форму можно получить синергический профиль компании "сегодняшний" и будущий.

5. Типы разрывов между процессом достижения желаемого состояния и реальностью могут быть различными: низкий объем сбыта по отношению к запланированному, недозагрузка производственных мощностей, отставания НИОКР от намеченного графика и т.п. Эти разрывы могут предопределяться тремя группам причин: ошибками планирования, непредсказуемыми внешними изменениями или потерей внутренней управляемости (стратегической и оперативной). Первый вопрос, на который необходимо ответить при обнаружении серьезных разрывов: требуется пересмотр стратегии или необходима отладка более адекватных механизмов по реализации прежней стратегии? При втором варианте решение трудностей перемещается в плоскость оптимизации (и повышения эффективности) менеджмента внутри компании. В случае же необходимости в изменении стратегии требуется локализовать проблему, посредством выделения неадекватной части стратегии. Тогда проблемный вопрос будет звучать так: какие правки в неадекватной части требуется внести для снятия проблемы?

Возможны следующие основные варианты (табл. 2):

Вариант 1. Полное изменение прежней стратегии с сохранением миссии.

Вариант 2. Коррекция основания прежней корпоративной стратегии с последующим изменением конкретной составляющей (бизнес-стратегий и функциональных стратегий).

Вариант 3. Изменение конкретной части прежней стратегии (бизнес-стратегий и функциональных стратегий) при сохранении основания (корпоративной стратегии)

Вариант 4. Полное сохранение прежней стратегии.

Наиболее глубинная перестройка прежней стратегии предполагается первым вариантом, менее кардинальным выступает второй вариант, наименее "хлопотливым" - третий (особенно Вариант 3Б). Так, если в первом варианте перестройки стратегии должны принимать участие все уровни корпорации, то в 3-м варианте коррекция стратегии осуществляется функциональными руководителями при совещательном взаимодействии с руководством и плановыми службами бизнес-единиц.

Обозначения: "И" - изменение стратегии этого уровня; "С" - сохранение стратегии этого уровня; Ив - изменение всех стратегий данного уровня; Ин - изменение некоторых стратегий данного уровня.

Мы приводим здесь приблизительную форму таблицы, заполнение которой облегчит выбор между функционированием и развитием.

7. Для того, чтобы выбрать между внутренним развитием и приобретением, И. Ансофф предложил в качестве главного основания выбора критерий "уровня синергизма" в корпорации. По его гипотезе при сильном начальном и оперативном синергизме всегда предпочтительнее внутреннее развития, а при слабом (или отсутствии) синергизме - целесообразнее приобретение [3, с. 248-253]. С нашей точки зрения, предложенный Ансоффом подход не всегда верен. Дело в том, что при строгой его реализации комапнии-конгломераты лишают себя самой возможности получения синергического эффекта и становятся, если так можно выразиться, все более "конгломератнее". Для пояснения нашей мысли введем два типа синергии: первичная синергия и вторичная синергия (см. рис. 12. и рис. 13.)

 

Специалисты выделяют и другие критерии выбора: затраты на приобретение или создание нового бизнеса и время, требующееся для интеграции готовой структуры или создающейся [3, с. 250], затраты на налаживание координации работы дочерних структур [18, 153] и др.

Для организации выбора между "сделать" и "купить" мы предлагаем форму, которая уточняет матрицу Ансоффа этой развилкой (рис. 14)

Заштрихованный полу-квадрант матрицы (II-Б-2) представляется наименее перспективным вариантом из всех потенциально возможных для развития промышленной корпорации. Самостоятельное создание новых бизнес-структур на новом для корпорации рынке по производству нового продукта весьма рискованное предприятие в силу отсутствия у менеджмента опыта и соответствующих навыков работы на новой функциональной территории. Предпочтительнее приобретение готовых структур вместе с исполнительским и управленческим персоналом. Исследования зарубежного опыта диверсификации подтверждают данный тезис [см. 18, с. 126-137].

Наименее тактически рискованным вариантом является создание новых структур (мощностей) по выпуску или продажи традиционной продукции на текущем рынке (I-А-2). Данный тип стратегии может включать в себя прямую и обратную интеграцию как за счет построения своих структур по поставкам и сбыту, так и посредством приобретения готовых структур на стороне. Однако, этот вариант таит в себе стратегический риск, в том случае, если речь идет об угасающем рынке с падающим спросом.

Квадрант "старый рынок - новый продукт" (квадрант I-Б, матрицы 15.) характеризуется товарной экспансией, направленной на разработку новых и/или совершенствование существующих товаров, посредством поиска и заполнения новых рыночных ниш на старом рынке. Данный тип стратегии можно также отнести к мало-рискованному. Стратегия совершенствования потребительских качеств товара и/или расширение его номенклатуры и ассортимента может реализовываться за счет развития производственных структур по выпуску новой продукции. В свою очередь создания новых товаров может повлечь за собой либо создание (I-Б-2) и/или приобретение (I-Б-1) готовых торговых структур (прямая вертикальная интеграция) и/или производства материалов и комплектующих (обратная вертикальная интеграция).

Стратегия развития рынка (квадрант II-А, матрицы 15.) заключается в расширении рынка сбыта на продукцию корпорации. Данное расширение может осуществляться как поиск новых рынков в рамках своего географического региона (например, удовлетворение иной потребности у "своего" потребителя), так и путем выхода за границы своего региона на межрегиональный и/или межнациональный уровень (географическая рыночная экспансия). Данная стратегия, как правило, требует больших затрат, чем предыдущая и связана с большим риском, но обладает большими стратегическими перспективами.

При необходимости учета эволюционной стадии отрасли можно усложнить анализ, введя в матрицу указания на степень развитости отрасли: зарождающаяся, зрелая или затухающая (рис. 15).

Очевидно, что создавать или приобретать новые структуры в затухающей отрасли мало-целесообразно, а в зарождающейся - потенциально перспективно. Для ответа на этот вопрос относительно зрелой отрасли требуется более тщательный многофакторный анализ.

 

Множество факторов, от которых зависит выбор, не позволяет ввести однозначный алгоритм действий с готовым выбором "на выходе". Поэтому наши рекомендации носят ориентировочный характер, хотя и позволяют избавиться от ряда грубых ошибок из-за недоучета ключевых факторов.

8. Корпорация, вставшая на путь внешнего развития, должна определиться и с направленностью интеграции, т.е. выбрать между вертикальной интеграцией ("вперед", "назад") и диверсификацией ("родственной", "конгломератной"). В целях осуществления тщательного проектного анализа по этому вопросу мы предлагаем осуществить заполнение следующей нашей матрицы (рис. 1.28). Для этого весь бизнес-портфель необходимо проанализировать с точки зрения перспектив каждой бизнес-единицы и разместить их в соответствующем квадранте как это показано на рис. 16. При этом мы исходим из утверждения, подтвержденного многочисленным опытом, что при наличии возможности и перспектив развивать имеющийся "свой" бизнес, не стоит браться за посторонний и неизведанный "чужой". В силу этого переходить к конгломератной диверсификации можно в том случае, если исчерпаны разумные перспективы вертикальной интеграции и/или родственной диверсификации. Конгломератная диверсификация, как известно, связана с капитализацией свободных финансовых ресурсов. Поэтому мы рекомендуем переходить к конгломератной диверсификации при остатке финансовых средств после распределения таковых в соответствии с нуждами развития имеющихся бизнес-единиц.

 

9. При осуществлении действий по пунктам 4-8 необходимо определиться и с темпами отдачи от предполагаемого развития корпорации. Так как наличие варианта быстрой и крупной отдачи от финансовых вложений представляется маловероятным, при решении этого вопроса необходимо определиться: какой тип возврата инвестиций в настоящее время является более целесообразным: "быстрый, но небольшой" или "отдаленный, но крупный"? Первый тип отдачи вложений является тактически предпочтительным. К этому варианту следует прибегать в то случае, когда в силу тех или иных обстоятельств требуется максимизация скорости оборота капитала для упрочнения сегодняшней конкурентной позиции.

Второй тип отдачи ("отдаленный, но крупный") имеет стратегический потенциал. Этим вариантом стоит воспользоваться при достаточно сильной конкурентной позиции в настоящее время и при наличие крупного капитала не включенного в основной оборот деятельности корпорации.

В силу присутствия и в этом выборе "развилки" типа "сделать - купить", целесообразным представляется при анализе опираться на следующую нашу матрицу (рис. 17.).

Квадрант 1-А (рис. 17). Быстрая отдача от инвестиционных вложений в самостоятельное создание новых структур возможно только в логике реструктуризации имеющихся бизнес-структур. Здесь возможны следующие типовые варианты оптимизации: создание сервисных структур для производственного процесса; создание новых реализационных структур и/или сервисных звеньев для них; реструктуризация служб НИОКР; совершенствование организационной структуры управления; другие способы структурной оптимизации деятельности корпорации. Сигналом для осуществления данного варианта развития выступает обнаружение высокой потенциальной синергии при низкой "сегодняшней", либо видение потенциала повышения объемов сбыта продукции посредством создания каких-либо дополнительных структур (производственных, сбытовых, НИОКР и т.п.) в рамках прежнего бизнес-портфеля. Например, при переходе от централизованной схемы управления дочерними структурами к децентрализованной, можно путем реструктуризации получить значительный эффект без крупных финансовых вложений только за счет рационализации системы управления холдингом.

Квадрант 2-Б (рис. 17). Наличие свободного капитала и желание укрепить свою конкурентную стратегическую позицию может склонить руководство корпорации к приобретению потенциально эффективного бизнеса. К такому бизнесу относятся хозяйствующие субъекты, у которых низкая прибыльность предопределяется неэффективным управлением или организацией бизнеса в целом. Оптимизация всех механизмов деятельности такого бизнеса, требует продолжительного времени и значительных ресурсных затрат и после его приобретения. В практике такой диверсификации имеется множество случаев недооценки пост-покупочных вложений, что зачастую приводит к продаже приобретенного бизнеса. Положение усугубляется, в том числе, чрезвычайной сложностью учета и предвосхищения всех затрат, которые повлечет за собой потенциально прибыльный бизнес. Однако, несмотря на высокий риск, данный подход при рационально организованном процессе оптимизации бизнеса, может существенно усилить конкурентные позиции корпорации в будущем.

Если дополнительно ввести контекст зрелости отрасли, то наиболее предпочтительными вариантами, как правило, являются: в становящейся отрасли - 1-А, 2-А и 2-Б; в зрелой отрасли - 1-А и 1-Б; в затухающей - 1-А, но только с небольшими затратами.

10. После проработки предыдущих вопросов и отсеивания малоперспективных альтернатив, у руководства могут остаться несколько равнозначных, но взаимоисключающих вариантов. Для выбора между оставшимися альтернативами необходимо подключать дополнительные критерии (например, интересы акционеров, кредиторов, общественности, местного самоуправления и т.п.; интересы стратегических партнеров; намерения ближайших конкурентов и т.д.), использование которых может подсказать выбор. Некоторые авторы рекомендуют подготовить "плюсы" и "минусы" реальных альтернатив и передать разработки лицу принимающему решение, оставив последний выбор за ним. Но, с нашей точки зрения, даже последний выбор должен осуществляться коллективом высшего управленческого звена при совместном "взвешивании" альтернатив, хотя и с "решающим словом" лица принимающего решение.

Планирование внутреннего оргразвития корпорации

Планирование внутреннего организационного развития начинается после решения о необходимости развития корпорации при сохранении прежнего бизнес-портфеля. В соответствии с нашим пониманием, внутреннее развитие осуществляется путем реструктуризации корпорации при появлении качественного роста корпорации и/или за счет вертикальной интеграции, если при этом создаются свои бизнес-структуры (см. выше).

1. Планирование внутреннего развития корпорации (без вертикальной интеграции). Анализ специальной литературы по реструктуризации предприятия представлен в литературе довольно широко [см. 10; 13; 14; 7; 21; и др.].

К основным элементам проектирования организационной структуры специалисты относят [7, с. 286-331]:

• Разделение труда и специализация;
• Департаментизация и кооперация;
• Связи в организации и координация;
• Масштаб управляемости и контроля;
• Иерархия в организации и ее звенность;
• Распределение прав и ответственности;
• Централизация и децентрализация;
• Дифференциация и интеграция.

Реструктуризация корпорации может производиться по любой из этих линий. При этом масштаб реструтктуризация условно разделяется на три типа [21, с. 185-186]:

• Коренные изменения. Меняется миссия компании, рынки сбыта, номенклатура продукции.
• Радикальные изменения. Глубокие структурные преобразования при сохранении прежней миссии компании.
• Умеренные изменения. Изменения связаны с маркетингом и/или организацией производства.

Очевидно, что к организационному развитию относится второй тип - радикальные изменения, т.к. при первом типе меняется миссия (это относится не к разряду "развития", а к разряду замены "старого" "новым"), а при третьем типе (умеренные изменения) осуществляется лишь оптимизация функционирования.

Внутреннее организационное развитие корпорации всегда подчинено общей стратегии ее деятельности. Поэтому необходимость в структурной реорганизации корпорации появляется только в том случае, если существующая оргструктура не способствует реализации выбранной стратегии. Общий алгоритм планирования может быть следующим:

1. Анализ существующих внешних условий деятельности корпорации;
2. Прогнозирование тенденций изменения внешних условий;
3. Анализ состояния и выявление общих внутренних проблем корпорации в целом;
4. Разработка общей стратегии корпорации;
5. Анализ текущего организационного состояния корпорации с точки зрения удовлетворения требованиям выработанной общей стратегии;
6. Локализация существующих проблем в организационном аспекте;
7. Проектирование будущего состояния механизма деятельности корпорации, обеспечивающего реализацию намеченной стратегии;
8. Проектирование стратегических этапов перехода от нынешнего состояния корпорации к запланированному;
9. Локализация и конкретизация этапов (особенно начальных) перехода к новому организационному состоянию корпорации;
10. Контроль «увязки» этапов организационной стратегии с общей стратегией развития корпорации (и корректировка организационной стратегии при необходимости);

Далее осуществляется переходк тактическому планированию (постановка конкретных целей и задач по организационному развитию на первом этапе, ресурсный анализ и т.п.)

Рассмотрим подробнее ту часть предложенного алгоритма, которая имеет непосредственное отношение к внутреннему оргразвитию корпорации.

Анализ текущего организационного состояния корпорации с точки зрения удовлетворения требованиям выработанной общей стратегии предполагает ответы на вопросы: Требуется ли развитие оргструктуры для успешного воплощения стратегии? Почему?

Для локализации существующих или предполагаемых проблем в организационном аспекте, необходимо выявить какие звенья корпорации неудовлетворительны и нуждаются в развитии. Среди основных звеньев корпорации можно выделить: производство; маркетинг; управление; НИОКР; инвестиции. Деятельность каждого из этих звеньев может по каким-то причинам не вписываться в существующую или намеченную стратегию. В этом случае возможны три варианта перестройки:

1. Перестройка базового процесса звена;
2. Построение служебной деятельности по отношению к звену;
3. Смешанный вариант (и перестройка базового процесса звена и построение его служебной деятельности);

Первый вариант относится к оптимизации функционирования. Второй и третий - к развитию (см. первый параграф данной главы). Все основные варианты организационной перестройки отражены в табл. 4.

Таблица 4. Варианты организационной перестройки корпорации. 

Проектирование будущего состояния механизма деятельности корпорации заключается в построении структурной и структурно-процессуальной картины деятельности корпорации после внесения организационных изменений. Так, например, если звено маркетинга было развито включением структуры, обслуживающей сбыт продукции (рекламный сектор, "промоушен" и т.п.), то необходимо не только определить основной функционал нового служебного элемента, но и прописать технологию взаимодействия этой службы с другими подразделениями маркетинга (и корпорации) по основным, наиболее типичным задачам.

Необходимость проектирования стратегических этапов перехода (от нынешнего состояния корпорации к запланированному) связана с тем, что крупные изменения в любой организации невозможно осуществить "одномоментно" одним распоряжением. Как правило, переход к новому состоянию сопровождается сопротивлением организационной среды корпорации, особенно со стороны тех ее членов, которым кажутся невыгодными внедряющиеся изменения. Поэтому необходимо наметить строгую последовательность шагов по внедрению изменений с контрольными точками проверки. Главная трудность проектирования последовательности оргизменений состоит в том, что для успешности необходимо продумать логику перехода с учетом объективного устройства изменяемого объекта и его объективной вписанности в общую структуру корпорации. Субъективный произвол в этом контексте может повлечь за собой серьезные проблемы внедрения нового.

Конкретизация плана первого этапа перехода нужна для получения конкретных норм (а, следовательно, конкретных определенностей) по осуществлению перехода к новому промежуточному оргсостоянию корпорации. В плане первого перехода должны быть нормативно закреплены не только конкретные действия в этом направлении, но и персоналии, которые эти действия будут осуществлять. Кроме того, в плане перехода должны быть закреплены жесткие конкретные сроки всех основных шагов.

2. Планирование вертикальной интеграции при создании своих бизнес-структур. Вертикальная интеграция, как уже отмечалось выше, обычно подразделяется на прямую и обратную. С другой стороны, создание новых структур в логике вертикальной интеграции можно разделить на два типа: полная интеграция и частичная интеграция.

Прямая полная вертикальная интеграция предполагает построение структур, выполняющих все функции, которые лежат в цепочке между произведенной корпорацией продукцией и конечным потребителем. К основным функциям относятся: сбыт, транспорт, маркетинговые исследования и обслуживание покупателей. При полномасштабной интеграции корпорация ставит себе цель полного охвата всех этих функций, при построении своих структур и отказа от услуг посредников. Главной трудностью на этом пути является отсутствие у корпорации опыта и отлаженных технологий работы с потребителем. Достоинство подхода - удешевление сырья и гарантированный доступ к источникам сырья. Один из основных недостатков - потеря гибкости корпорации.

Полная обратная вертикальная интеграция предполагает построение структур, выполняющих все функции, которые лежат в цепочке между поставщиком и произведенным процессом корпорации. На этом пути корпорация избавляется от услуг всех поставщиков, приобретая контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов, а также переходит к полной самостоятельности в области НИОКР и в производстве оборудования для собственного производства. Кроме того, мы склонны относить в обратной интеграции и первичную подготовку персонала посредством создания собственных учебных центров в рамках корпорации. Основной сложностью в реализации такой стратегии выступает отсутствие у корпорации опыта и отлаженных технологий работы в данной области деятельности. Достоинство подхода - контроль над каналами сбыта, возможность получения синергического эффекта и более глубокое понимание спроса.

При частичной интеграции "назад" или "вперед" строятся не все структуры "поставщиков" или "продавцов", а лишь некоторые из них.

Возникает закономерный вопрос о том, как выбирать тип и содержание вертикальной интеграции. В логике внутреннего развития ответ на этот вопрос имеет более однозначный ответ, чем при диверсификации: выбирать следует тип интеграции в зависимости от текущих проблем взаимодействия корпорации с поставщиками/продавцами и/или прогнозируемых, при внедрении новой стратегии. Т.е. направление и содержание вертикальной интеграции предопределено характером разрывов (реальных или предполагаемых) в деятельности корпорации. Так, если производство имеет высокую зависимость от стабильности поставок, а в них участились перебои - возможна необходимость построения собственных организационных структур, освобождающих корпорацию от данной зависимости.

Литература

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под. ред. Л.А. Волковой. - СПб: Питер. - 2002. – 448 с.: ил. (Серия "Теория и практика менеджмента").
2. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ.- М.: Сирин, 2002.-256 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: ПитерКом, 1999. – 416 с.
4. Винслав Ю. Утверждая научные принципы управления интегрированными корпорациями (в связи с пятилетием Международной академии корпоративного управления) // Российский экономический журнал. - 2001. - №10, с. 3-26.
5. Винслав Ю., Германова И. Холдинговые отношения и правообеспечение их становления в России и СНГ // Российский экономический журнал. - 2001. - №4, с. 19-32.
6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. - М.: Издательство "Финпресс", 2000. - 272 с.
7. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 501 с.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.
10. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 1998. - 248 с.
11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998. – 192 с.
12. Лисов В.И. Организационное проектирование крупных корпораций. - М.: Издательский центр РГГУ, 1999.
13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 288 с. - (Серия "Высшее образование").
14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: "Питер", 2001. - 336 с.: ил. - (Серия "Теория и практика менеджмента").
15. Новицкий Е. Стратегическое планирование в высокодиверсифицированных корпоративных структурах: о мировой практике и опыте АФК "Система" // Российский экономический журнал. - 1999. - №8, с.72-78.
16. Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С., Тумарова Т.Г., Эпштейн М.З. Международный менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. - 256 с.: ил. - (Серия "Краткий курс").
17. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний. / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.
18. Портер М. Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. - 496 с.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. - 412 с.
20. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. М.: "Издательство ПРИОР", 2002. - 288 с.
21. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2001. -448 с.
23. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Контуры". 1998, 200 с.
24. Читипаховян П. Методологоические проблемы стратегического планирования развития интегрированных корпоративных структур // Российская экономическая жизнь, 2000, №9.
25. Читипаховян П. Стратегическое планирование в интегрированных корпорациях: факторы оргобеспечения // Российский экономический журнал. - 2002. - №1, с.64-71.