Рубрика "Лидер изменений"

Рубрика "Лидер изменений" создана для тех, кто готов к творческому диалогу, готов поделиться с коллегами методами и приемами инициирования и сопровождения изменений из своей практики управления изменениями. Для тех, кто участвует в процессах преобразований: руководителей предприятий, инициативных руководителей среднего звена и менеджеров, корпоративных тренеров и "внешних" консультантов. По содержанию предполагаются заметки, мысли, суждения, концептуальные содержания по теме управления изменениями. Также может выполнять функцию тематического форума, предоставляющего возможность участникам задать вопрос по теме и получить ответ от экспертов по теме.

В первые дни сентября 2009 года СМИ передавали оценку Д.А. Медведевым результатов инновационной политики. Президент сказал о провале перехода к инновационному развитию. Ну что ж, признание ошибок лучше, чем обещания десятилетий стабильного процветания накануне мирового финансово-экономического кризиса. Значит, нужно всем нам проделать работу над ошибками. А, по какой причине «воз и ныне там»? Послушаем одного из самых успешных борцов с бюрократией, Джека Уэлча, который за двадцать лет своего лидерства вывел к 2000-му году «Дженерал Электрик» с десятого на первое место в мире по капитализации: «Большая компания, которая считает себя конкурентоспособной в мировом масштабе, должна характеризоваться как «предпринимательская, нацеленная вперед и быстрая на реакцию». А реально это означает способность организации преодолеть непреклонность бюрократии (выделено нами)». Джек Уэлч умел бороться с бюрократией. Умел расставлять приоритеты и следовать принципу – «первое или второе место». Если направление бизнеса не имело перспектив на глобальное лидерство, то оно либо продавалось, либо закрывалось, либо существенно модернизировалось, чтобы выйти на лидерские позиции. Джек Уэлч умел поощрять лучших работников и руководителей и увольнять неэффективных. Не умел он только одного – безвольно плыть по течению, не решаясь определить приоритеты и не добиваться победы на решающем направлении….    В отличие от наших бюрократов, которые великолепно с этим справляются. Справедливости ради надо отметить, что появился у нас герой – борец с бюрократией – Юнус-Бек Евкуров, президент Ингушетии. Для примера можно привести его решительные действия по устранению неэффективных чиновников во время краткого двухдневного визита в Ингушетию 22-23 августа 2009 года. Этот «бросок из больницы» по эффективности, быстроте и четкости напомнил бросок российских десантников из Боснии и Герцеговины в аэропорт Приштины, который подразделение Евкурова осуществило десять лет назад[2]. Такие поступки являются свидетельством непреклонной воли героя – лидера изменений. Жаль только, что одного боевого офицера недостаточно для борьбы с армией бюрократов.

Так в чем же проявляется бюрократия, которая тормозит преобразования, препятствует внедрению инноваций? Прежде всего, в нежелании перемен. Бюрократ много усилий приложил, чтобы добиться положения, которое занимает. И что теперь, рисковать насиженным местом? Ничего не меняя, он по-прежнему будет получать свои бонусы, а давая «зеленый свет» инноваторам, сам может остаться не у дел. Именно поэтому самые блестящие инициативы снизу всегда будут заблокированы. Излишне ретивые инноваторы – подчиненные будут предупреждены о необходимости согласовывать все инициативы с ними, непосредственными вышестоящими начальниками, или уволены. Понятно, что «согласование», это как глас вопиющего в пустыне. Обратной связи на инициативы не будет. При этом лидер изменений, который находится не на верхнем уровне управления, а является руководителем среднего звена, или инициативным менеджером, может попытаться «прыгнуть через голову» - обратиться к более высокому начальству. Расправа будет мгновенной, даже если его инициатива будет самой инновационной, перспективной, «прорывной». Более высокое начальство свято соблюдает запрет на «прыжок через голову», ведь если это не пресечь в зародыше, то и через его голову могут прыгнуть… Инновационность для бюрократа – ничто. Сохранение власти – все.

Еще одним из проявлений корпоративной бюрократии является феномен «флюгеризма» - работа только над теми задачами, которые поставил Начальник. И здесь у лидера изменений появляется шанс – не на свое продвижение – забудьте! На продвижение идеи! Он может свою давно заготовленную инновацию предложить как способ решения задачи, поставленной Начальником. Здесь важно соблюдать последовательность – Сначала высокопоставленный корпоративный чиновник ставит задачу начальнику – флюгеру более мелкого масштаба. Затем «флюгер» ставит задачу лидеру изменений. Лидер изменений домашнюю заготовку выдает за решение именно той задачи, которую поставил «флюгер». Передает своему начальнику. Тот, в свою очередь, передает наработку, в которую лидер изменений вложил жар своего сердца, как свою работу большому Начальнику. И такая работа передаточного звена очень прибыльное занятие! Тянет как минимум на полеты бизнес классом и хороший бонус по итогам года и высокую зарплату. Надо ли добавлять, что будет утрачена значительная часть инновационности наработки лидера изменений после переработки «флюгером», который в силу своей ограниченности (иначе не довольствовался бы ролью высокопоставленного передатчика) и «на всякий случай» внесет ряд поправок. Зачем? Чтобы уж не сильно инновационно получилось, а то, не дай Бог, реальные изменения придется осуществлять…