Личностно - профессиональный рост руководителя является необходимой предпосылкой для осуществления успешных преобразований в организации. Личностно - профессиональный рост руководителя мы понимаем как идентификацию с интересами целостности, превосходящей по масштабам его непосредственную зону ответственности. Механизм личностно - профессионального роста – поступок. Если руководитель прикладывает усилия для успешности его подразделения, то в этом нет особой доблести – это его непосредственные обязанности, условия его контракта. Но если руководитель одного из подразделений отождествил себя с интересами организации в целом, прикладывает усилия по оптимизации взаимодействия с другими подразделениями, в чем-то готов пожертвовать интересами «своей» организационной единицы ради организации в целом – то это уже поступок, в котором проявляется личностно - профессиональный рост руководителя. При выборе кандидата на освободившуюся вакансию руководителя, нужно учитывать уровень отождествления кандидата (преобладание интересов своего подразделения или интересов организации в целом). Соответственно, чем выше должность руководителя, тем в большей степени значимо отождествление с организацией в целом.

На протяжении ряда лет предкризисного периода* мы наблюдали в России тенденцию к укрупнению бизнесов, процессы слияний и поглощений, образования госкорпораций. К сожалению, далеко не всегда удавалось достичь синергетического эффекта. На наш взгляд, именно по причине личностно – профессиональной незрелости руководителей высшего звена (топ – менеджеров, топ – 1, топ - 2), проекты объединений, слияний оказывались провальными. Или не давали того эффекта, на который рассчитывали идеологи укрупнений, в силу неспособности представителей корпоративных «элит» согласовывать позиции, руководствуясь критерием приоритета интересов организации в целом над интересами отдельных групп.

Например, в некоторых госкорпорациях, создаваемых для консолидации ресурсов, разработки стратегии развития отрасли, расстановки приоритетов для разработки и реализации «прорывных» инновационных проектов с учетом реалий мировых рынков или задач сохранения обороноспособности России, вместо эффективного решения обозначенных выше задач мы можем наблюдать бесконечные согласования интересов представителями корпоративных элит. У руководителей таких корпораций в условиях отсутствия четких установок со стороны руководства страны (так и не разработавшего или не опубликовавшего ни стратегию страны, ни стратегию промышленной политики) не хватает ни воли, ни харизмы, ни намерения проводить последовательную линию, отождествив себя с интересами отрасли, страны в целом.

Рассмотрим пример совершенно другого масштаба, внутрикорпоративного. В крупной организации департамент персонала разрабатывает Положение о корпоративном обучении. Представители подразделения, занимающегося регламентацией бизнес-процессов, разработкой внутренних нормативных актов не соглашаются с проектом департамента персонала, так как, по их мнению, документ разработан настолько расплывчато и неоднозначно, что ни в какой степени не упорядочивает процессы обучения в организации. Позиция департамента персонала – «мы опираемся на реалии…». В жестком конфликтном взаимодействии один из сотрудников департамента персонала пытается выступить в роли нейтральной, конструктивной стороны, содействующей достижению договоренностей на основе интересов организации в целом. При этом, руководствуясь данным критерием, сотрудник внутренне склоняется к позиции отдела регламентации, так как считает их замечания обоснованными. Рискуя вызвать недоумение начальства, сотрудник пытается выступить посредником в конфликте, из нейтральной позиции.

В данном примере мы наблюдаем проявление профессионально – личностного роста сотрудника, который в своих действиях руководствуется целесообразностью для всей организации, а не удобствами для своего подразделения. Возникает закономерный вопрос – руководители структурных подразделений, чье недоумение вызывают такие сотрудники своей «странной» позицией, будут их поддерживать, давать им возможность роста, или скорее уволят из организации под первым попавшимся предлогом, например, сокращением? Скорее всего, ответ зависит от уровня отождествления самого руководителя этого сотрудника. Если он руководствуется интересами своего подразделения, прежде всего, то потенциальный лидер изменений, скорее всего, будет не назначен на руководство ключевыми проектами, а уволен или предупрежден, что если хочет дальше работать, то все свои инициативы, прежде чем где-либо высказать, он должен согласовать с непосредственным руководителем. При этом один из наиболее вероятных сценариев развития событий может выглядеть следующим образом. От инициативного работника, который мог бы по отождествлению с интересами организации в целом и по профессиональным характеристикам претендовать на участие в разработке и принятии ключевых решений, будут следовать инициативы одна за другой, но на них не будет от руководителя никакой обратной связи. Словно безмолвный ответ, - «Оставь свои идеи при себе. Когда нам интересно будет твое мнение по актуальной для нас задаче, мы тебя спросим».

В чем отличие лидера изменений от типичного организационного бюрократа? Как в бессмертном изречении М. Булгакова устами профессора Преображенского «разруха начинается в головах», так и прорывы к уникальности компаний благодаря лидерам изменений начинаются в мышлении, проявляющемся в качестве управленческой воли** и отождествлении с организацией в целом, с отраслью, страной, мировым сообществом, Универсумом, в зависимости от масштабов лидера. На каком уровне была идентификация Махатмы Ганди? Только ли с судьбой Индии, или уходила корнями в вечные ценности, в Служение Высшему? Не случайно ведь, а скорее всего на основании высших ценностей им была выбрана уникальная стратегия ненасильственного протеста, которая принесла свои плоды через десятилетия упорной борьбы народа, ведомого подлинным лидером. Пример Махатмы Ганди, пример подвижнического служения Патриарха Кирилла, пример президента Ингушетии Юнус Бек Евкурова вдохновляет нас на непримиримую борьбу с преступной бюрократизацией, коррупцией и забвением целей, ради которых и должны были создаваться, например, госкорпорации (не будем гадать, каковы были реальные цели принимавших решение о создании госкорпораций- инновационный "прорыв" или "кормушка" для новой непотопляемой номенклатуры)– давать полезный обществу, стране инновационный, прорывной продукт, а не «пилить» деньги народа. Наше дело правое – вместе победим!

__________

* Мировой финансово-экономический кризис 2008 – 2009 гг.

** А.И. Пригожин «Методы развития организаций»

Клюев И.П.