Ситуация:
- Сложная организационная структура, утратившая гибкость.
- Корпоративная культура демотивирования инициатив и стремления к профессиональному росту.
- Отсутствие мотиваторов в виде смыслообразующих целей и приоритетов в работе.
Следствие:
Три типичных реакции сотрудников на ситуацию:
1. Поддержка и воспроизводство консервативных установок в деятельности
2. «Разочарование» и прекращение попыток что-либо улучшить в деятельности
3. Продолжение попыток разрабатывать и выдвигать инициативы, желание перемен.
Проблема:
Как мотивировать персонал, не имея возможностей материального стимулирования, создания условий для профессионального роста, допуска к участию в управлении и информирования подчиненных?
Задача:
Актуализировать механизмы мотивации, находящиеся за рамками обозначенных ограничений.
Способ решения задачи:
Актуализировать мотивирование перспективой интересной работы в команде.
Основания убежденности в эффективности предложенного способа:Опираемся на концепцию Чиксентмихайи о «немонетарных факторах мотивации в работе». Согласно автору концепции, мощнейшим фактором мотивации является вдохновение, воодушевление, которое испытывает работник от самого процесса работы. Если просто, то нужно создать ситуацию, которую в сильно упрощенном виде можно представить словами – «Нам хлеба не надо, работу давай!». В ситуации работы за зарплату, которая работника в целом, устраивает, возможность достижения этого состояния имеет высокую вероятность. Факторы, которые способствуют состоянию «потока», воодушевления в работе:
- быстрая обратная связь по результатам выполнения задачи (от непосредственных руководителей или тех, кому оказана услуга);
- баланс между уровнем актуальных способностей работника выполнить поставленную перед ним задачу и степенью сложности, «вызова» задачи (задача должна быть немного сложнее, чем актуальные способности, но не слишком, чтобы не вызвать тревогу и опасение не успешности в ее решении);
- возможность получить помощь наставника, при возникновении затруднений при решении задачи;
- возможность сосредоточиться на решаемой задаче.
Работа в команде, внедряющей новшество, позволяет обеспечить вышеописанные четыре условия возникновения воодушевленности в работе. Таким образом, актуализируя командообразование на решение новой коллективной задачи и обеспечив обозначенные условия, руководство создает предпосылки для вовлеченности и мотивированности персонала.
Наиболее вероятные препятствия изменениям:
- Сопротивление консервативной части руководства и работников
- Препятствия восприятию необходимости внедрения новой системы
- Сложности построения четкого плана изменений, необходимых для успешного внедрения новой системы
- Недостаточность поддержки со стороны руководства сотрудников, реализующих план изменений
- Сложности с каскадированием успешного пилотного проекта на уровень более крупных организационных структур в связи с необходимостью прохождения всех стадий изменения большим количеством руководителей и сотрудников
- Сложности фиксации изменений в устойчивых традициях (на уровне корпоративной культуры) и регламентированных процедурах.
Первый шаг:
Создать ситуацию, в которой работники и руководители реально увидят необходимость внедрения новой системы.
Второй шаг:
Коллективно разработать план внедрения новой системы.
Третий шаг:
Определение функций, ролей, полномочий членов команды и способов коммуникации между ними и руководством для внедрения новой IT - системы.
Четвертый шаг:
Определение пилотного участка для внедрения. Построение системы наставничества для участников процесса внедрения новой системы и для адресатов, пользователей новой системой.
Пятый шаг:
Разработка плана каскадирования новой IT - системы на другие подразделения с учетом полученного в «пилотном» проекте опыта.
Шестой шаг:
Реализация первого – четвертого шагов для более крупного структурного подразделения Компании.
Седьмой шаг:
Регламентация процедур использования новой системы, актуализация новых традиций, реализация возможностей, которые открывает внедренная IT – система.
Реализация семи предложенных этапов позволит повысить уровень включенности персонала в работу и откроет перспективу продолжения изменений, необходимых для повышения конкурентоспособности и эффективности бизнеса.
Клюев И.
