При разработки данной концепции были использованы следующие материалы:
Способность компании осознавать себя (рефлексивность).
Наличие миссии и общей системы ценностей и поддержание соответствия действий всех сотрудников требованиям этой системе (наличие этической первоосновы)
Направленность на постоянное развитие и совершенствование, непрерывное самообучение (непрерывность саморазвития).
Открытость внешнему миру и чувствительность к окружению– восприимчивость к внешним событиям, способность компании учиться и приспосабливаться (внешний аспект)
Терпимость – ее способность строить конструктивные отношения с другими сущностями, внутри и вне себя (внешене-внутренний аспект)
Сплоченность и идентичность – врожденная способность Бизнес-Сообщества создавать эффективную общность (синергия) и собственную индивидуальность.
В данном списке все характеристики рядоположены, что недопустимо для системной концепции. Необходимо логически вывести систему принципов, которая соответствовала бы приведенным характеристикам.
Базовые принципы Бизнес-Сообщества
Если компания ориентирована на долгосрочную и стабильную деятельность на рынке, она должна отказаться от опоры только на экономические критерии, так как такая установка приводит к постепенному вытеснению социальных и культурных норм принятых в обществе. А это, в свою очередь порождает искривленные отношения между сотрудниками компании, что со временем негативно сказывается и на «здоровье» компании в целом. В «Живой компании» в основе деятельности должна быть положена общая система культурных, морально-этических ценностей, которая должна стать главным ориентиром в регуляции деятельностной активности. Только в этом случае в коллективе создается «почва» для реализации высоких культурных стандартов общения.
Цели деятельности Бизнес-Сообщества – выполнение своей социо-культурной миссии, долговечность и гармоничное развитие собственного потенциала. Ориентированность компании на долговечность и собственное развитие обеспечит и более надежное-долговренменное выполнение своей миссии. При этом прибыль, получаемая компанией, после реализации значимых для потребителей товаров и услуг – это лишь средство для достижения вышеобозначимых целей.
Компания должна интегрировать культурные ценности общества, как бы, «окультурить» свое сугубо экономическое бытие, вписав его в гармоничные отношения со всеми иными типами существования человека, такими как (Анисимов, 2004): индивидуальная жизнедеятельность, социодинамические отношения, социокультурная динамика, а также культурное и духовное бытие человека (см. сх. 1).
Схема 1
Кроме ценностей компания нового типа должна взять из культуры и концептуальные определенности своей деятельности, т.е. понять ее существенное, неслучайное основание. Для этого необходимо построить функциональную картину мира деятельности и осознать специфичность своего функционального места. Так опознается Миссия компании как особое деятельностное предназначение, направленное на снятие своего типа «разрыва» в социально-значимых процессах. Устройство («внутренний механизм») деятельности строиться таким образом, чтобы компания максимально адекватно реализовывала свою миссию. Компанию, деятельность которой соответствует ценностным и концептуальным культурным критериям, будем называть далее Бизнес-Сообществом (см. сх.2).
Схема 2
От сотрудников такой компании, т.е. членов Бизнес-Сообщества требуется соответствие согласованным морально-этическим ограничениям, утвержденным в виде этического кодекса этого Бизнес-Сообщества. А это возможно, только если члены Бизнес-Сообщества разделяют общую систему ценностей, если они верят, что цели компании помогут достичь их личных целей. В этом заключается гармония перспективных личностно-профессиональных целей и стратегических целей развития Бизнес-Сообщества.
Интеграция в компанию культуры управленческой и исполнительской деятельности влечет за собой появление всех последующих, нижеизложенных принципов.
Логика такова: Непрерывно растущие со стороны потребителя требования к качеству услуг влекут за собой поддержание и развитие профессионализма соответствующего уровня. Последнее невозможно без развитости рефлексивной самоорганизации сотрудников, отделов, бизнес-единиц и т.п., т.е. всех участников процесса оказания услуг. Опора на рефлексивную самоорганизацию позволяет осуществлять своевременное развитие и самообучение сотрудников и отделов. Ориентация структур оказывающих услуги на непрерывное развитие неизменно приводит к необходимости совершенствования способов взаимодействия единиц Бизнес-Сообщества и методов управления инновационными процессами.
Рассмотрим эту логику более подробно.
Данный принцип вытекает из позиции «окультуренной» экономической компании, которая ставит значимость соответствия своей миссии выше краткосрочных коммерческих выгод. Принцип оказание услуг только высшего качества требует иногда идти на большие экономические убытки (например, в силу возникших неблагоприятных обстоятельств в период оказания услуги). Но в долговременной перспективе существования компании такой подход всегда оправдывает себя («к истинной победе ведут только благородные пути»).
Для строгого и гарантированного соответствия данному принципу требуется высокий уровень профессионализма всех сотрудников компании («Высокий профессионализм членов Бизнес-Сообщества»). С другой стороны стабильность высокого качества услуг может быть обеспечена при наличии и реализации технологических стандартов и методов. («Существуют стандарты, технологии, методы»).
Процесс самообучения в принятии решений по автору книги «Живая компания» Ари де Гиус (с методологическими комментариями) состоит из следующих фаз (Ари де Гиус, 2003):
Восприятие. Регистрация события, выходящего за рамки нормального течения бизнеса. (В терминах методологии: фиксация затруднения в действиях по номе)
Внедрение (не очень точный термин для характеристики содержания данной стадии; точнее словами же Ари де Гиуса: «как мы видим проблему»). (В терминах методологии: изучение особенностей ситуации (т.е. реконструкция ситуации) и определение проблемы (т.е. критическая работа))
Выводы. Планирование действий с учетом прогнозов развития ситуации и с элементами мыслительного моделирования. (В терминах методологии: изменение нормы деятельности (т.е. перенормирование))
Действия. Реализация проектной идеи на практике с отслеживанием последствий. (В терминах методологии: возврат в действие и реализация измененной (улучшенной) нормы)
Модель принятия решения, предложенная Ари де Гиусом, хорошо интерпретируется с помощью методологической схемы «Рефлексия» (см. сх. 3) (Анисимов, 1991).
Схема 3
Способность персоны к саморегуляции возможна только при своевременном воспроизводстве рефлексивных циклов, обеспечивающих снятие возникающих в деятельности затруднений. Рефлексивные циклы должны реализовываться всеми персонами Бизнес-Сообщества (от отдельных людей до бизнес-единиц).
Рефлексивная самоорганизация заключается в оправданном и гармоничном сочетании действий непосредственно ведущих к цели и рефлексивных выходов, обслуживающих эти действия. Налаженная рефлексивная самоорганизация персоны позволяет осуществлять как коррекцию несовершенной нормы работы, так и самокоррекцию собственных действий в сторону большего соответствия реализуемой нормы. Если причиной затруднения является недостаток у деятеля какой-либо способности, то возникает заказ на обучение (или самозаказ на самообучение). Очевидно, что осмысленное развитие персоны возможно только с опорой на рефлексию.
Важнейшим под-принципом принципа РСО выступает свобода самоопределения любой персоны на «входе» в ценностные рамки этических ограничений Бизнес-Сообщества. Каждый должен осуществить понимание и свободное принятие ценностей и принципов Бизнес-Сообщества, принять новую философию бизнеса, исповедуемую в коллективе. При несогласии с каким-либо принципом Бизнес-Сообщества, персона должна либо уйти из Бизнес-Сообщества, либо проявить инициативу по усовершенствованию этого принципа.
Динамика рыночной деятельности и конкурентная борьба в последнее десятилетие таковы, что не оставляют шансов долгосрочного существования консервативным организациям. Однако и подход непрерывного внесения изменений в деятельность организации, имеющий ситуативно-реагирующий, а не стратегический характер, тоже обречен на провал, т.к. ведет к потере компанией своей целостной самоидентификации. Это связано с тем, что частые фрагментарные изменения, не имеющие под собой единого ясно выраженного концептуального фундамента, приводят, как правило, к нормативной неразберихе и росту противоречий между различными частями целого организации. Компания теряет нормативную устойчивость, позитивный опыт, преемственность изменений и погружается в «инновационный хаос». Таким образом, в сегодняшних условиях для организации гибельны как «остановка «на достигнутом» (проблема консервативности), так и «ситуативные фрагментарные изменения» (проблема неоправданной изменяемости).
Развитие – это изменения особого рода, вписанные в целое замысла по переходу организации в новое качество своего бытия, существенно повышающее мощность ее деятельности в рамках реализации своей миссии. Как следствие растет и степень приспособленности компании к внешней среде, т.к. она начинает соответствовать требованиям качественно нового уровня. Поэтому принцип Деминга «Поставьте цель постоянного развития и совершенствования компании» является не прихотью инновационно ориентированного руководства, а суровой необходимостью, условием долгосрочного выживания организации на рынке. Поэтому инновационная активность в рамках стратегии развития становится приоритетом номер один. Из этого вытекает и значимость таких положений как: Постоянно совершенствуйте все производственные процессы; Инновационность и новаторство, как способность изобретать новое поведение; Новаторство: использовать прошлое, чтобы совершенствовать настоящее и создавать будущее.
Любое развитие предполагает не только существенное изменение базисных норм («основания» деятельности), но и соответствующее изменение всех ресурсов, которые включаются в реализацию этих измененных норм. Т.е. привлекаемые ресурсы должны быть адекватны новым, как правило, более сложным требованиям. Наиболее сложным аспектом здесь является способности участников деятельности, как особый ресурс компании. Если изменение нормативной основы осуществляется в логике «развития» (а не «изменения»), то и от сотрудников требуются не просто другие, новые способности наряду с уже имеющимися. От сотрудников требуется развитие способностей. Это предполагает усложнение прежней структуры способностей с опорой на более ясные, более общие основания своей профессиональной практики.
В связи с этим принцип саморазвития расщепляется на три под-принципа:
В компании ориентированной на развитие необходимо создавать специальные условия, стимулирующие и поддерживающие рационализаторскую активность всех персон Бизнес-Сообщества. Все возникающие инновационные предложения, творческие инициативы должны подхватываться соответствующими внесубъективными механизмами и доводиться до «логического конца», т.е. внедряться или откладываться/отвергаться. Все рутинные операции, которые можно автоматизировать, должны быть автоматизированы. Направленность Бизнес-Сообщества на использование и развитие передовых для всего мира инструментов и технологий ведения бизнеса должна воплощаться в процессах периодического совершенствования и обновления реализуемых технологий, стандартов, процедур, схем работы и т.п.
Внедрение и использование передовых технологий бизнеса немыслимо без соответствующего развития профессиональных способностей сотрудников Бизнес-Сообщества. Т.к. Бизнес-Сообщество стимулирует непрерывное совершенствование методов и технологий, то требуется наладить механизмы постоянного обучения сотрудников адекватному применению этих методов и технологий в своей регулярной работе. («Обучать тому, что все время совершенствуется, сложнее, поэтому делать это надо постоянно»). В этом направлении реализуются следующие установки:
Реализация предыдущего под-принципа (4.2) возможна только при создании благоприятных условий для реализации творческого потенциала сотрудников, при адекватном поощрении их предприимчивости и инициативности. В этих целях в Сообществе данного типа должна применяться система мотивации и стимулирования, ориентированная на поощрение творческой активности и личностных проявлений сотрудников. Необходимо пробудить инициативность всех без исключения сотрудников и всех включить процесс развития компании (Ролф Йенсен, 2002).
Непрерывные фундаментальные изменения во внешнем мире требуют проведения непрерывных изменений во внутренних структурах компании, которые, в свою очередь, выдвигают требования к непрерывному управлению изменениями развивающего типа (Анисимов, 2003). Т.е для адекватного управления Бизнес-Сообществом необходимо кардинально изменить сам подход к управлению компанией.
На схеме 4 отражена эволюция методов управления от «авторитарного» до «управления на уровне ценностей».
Схема 4
В третьей модели персонам предоставляется максимальная самостоятельность и свобода действий, при условии соответствия ценностным ограничениям и морально-нравственным принципам согласованным и утвержденным в Сообществе. В этом варианте ставка делается на сознательность и рефлексивную самоорганизацию персон, развитость которой гарантирует самокоррекционную активность в случаях непреднамеренного «нарушения» ценностных ограничений. Управление на уровне ценностей – есть управление «личностной проактивностью», т.к. личность в деятельности самореализуется посредством совершенствования норм с опорой на ценностные основания.
(Источник: Ари де Гиус. Живая компания: Рост, научение и долгожительство в деловой среде. Пер. с англ. И. Трифонов. - СПб.: Стокгольмская школа экономики . - 2004г.)
Живая компания существует ради собственного выживания и совершенствования, стремится максимально реализовать свой потенциал… (с.23)
Живая компания в первую очередь – это сообщество. Ее цели – долговечность и развитие собственного потенциала. Прибыль – это средство для достижения этой цели. (с.116)
Существует ли альтернатива единообразию или иерархическому контролю? Что поддерживает согласие между сотрудниками живой компании? Общая система ценностей. Люди верят, что цели компании помогут достичь их личных целей. (с.120)
Члены живой компании разделяют общую систему ценностей… Лежащая в основе соглашение между компанией и ее партнерами гласит. Что ее членам помогут реализовать их потенциал. Понятно, что это отвечает т собственным интересам компании. (с. 214)
Четыре основных качества живой организации(с.21-22)
В экономической компании наем просто означает нахождение подходящих людей для обслуживания активов. Счет идет по головам… В живой компании наём – обряд, посвящение. Это первый момент испытания совместимости нового сотрудника и сообщества. (с. 127)
Живое существо, которое обладает неразделимой целостностью – персона (с. 98-99).
Ключевые характеристики персоны (подразделения):
Непрерывные фундаментальные изменения во внешнем мире… требуют непрерывного управления переменами. Это означает проведение непрерывных фундаментальных изменений во внутренних структурах компании. (с. 39)
Условия ускоренного развития (с. 147):
Четыре стадии процесса принятия решения по Ари де Гиус (с методологическими комментариями) (с.71-72):
(Источник: Ролф Йенсен. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес". "Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге", СПб., 2002 г.)
Новаторство
использовать прошлое, чтобы совершенствовать настоящее и создавать будущее (ОМ,22)
Ориентация на достижение целей
Сообщество пионеров (направленность в будущее) (ОМ («Общество мечты»), 35-42)
Обучаемость
Социальная конструкция (ОМ, 47)
Корпорация общества мечты (ОМ, 142)
Мобильность
Все, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано (ОМ, 15)
Сплоченность и идентичность
Открытость
Взаимное инвестирование
процент является ценой терпения (ОМ, 26)
гонорар успеха
Оказание услуг только высшего качества
цена услуги (товара), отражает его функциональную ценность + добавленную историю о том, что из себя представляет их потребитель (ОМ, 24).
Поставьте цель постоянного развития и совершенствования компании.
Примите новую философию бизнеса.
Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества.
Покончите с практикой выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.
Постоянно совершенствуйте все производственные процессы.
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке всех работников.
Усвойте и учредите лидерство как метод работы менеджеров.
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации.
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделами.
Откажитесь от лозунгов, проповедей и призывов к работникам лучше работать,
Исключите произвольные нормативы и количественные задания.
Устраните препятствия, лишающие людей профессиональной гордости и возможности гордиться результатами своего труда.
Поощряйте стремление к образованию.
Сделаете так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований (и, прежде всего, высшее руководство).