Формирование и обучение кадровых резервов корпораций на сегодняшний день является распространенной практикой развития руководителей. К сожалению, как правило, проекты развития «оторваны» от действительности управления. Не включенность проектов развития в реальную ткань управления, решения производственных задач приводит к несерьёзному отношению многих руководителей к тренингам и другим образовательным мероприятиям. На тренинг вышестоящий руководитель может отправить не того, кого следовало бы, а того, кто сейчас свободен, фактически не нужен для решения производственных задач и проблем. Иногда это оправдано – ведь обучение, это сервис для управления, а не наоборот. И если по причине отсутствия руководителя на производстве возникнут серьезные проблемы, то эффект от обучения далеко не всегда может компенсировать их последствия. А в большинстве случаев такое направление на обучение, например, вместо старшего мастера металлургического предприятия, включенного в резерв на повышение, электролизника, случайно попавшего на глаза начальника цеха, приводит к формированию отношения к обучению не как к поощрению для перспективных руководителей, а как к помехе для работы. Как к «модным игрушкам» начальства. Кстати, зачастую такое отношение оправдано, так как увлечение тренингами в отрыве от построения комплексной системы развития руководителей компрометирует этот очень мощный, «в руках» умелого тренера, инструмент. Руководство затрудняется в идентификации результатов обучения. Не говоря уже о вычислениях коэффициента ROI (окупаемости инвестиций в обучение), во многих ситуациях участники тренинга очень затруднятся просто ответить на вопрос, что изменилось в вашей практике управления благодаря участию в тренингах?
Справедливости ради отметим, что нам как тренерам знакома та радость, когда руководители приводят конкретные примеры изменений в своей практике управления. Когда они, например, говорят, - «Я стал чаще хвалить своих подчиненных, чем кричать на них… А я стал рассказывать своим мастерам о значимости решения задачи для производства, и о том, что только ему я могу доверить эту задачу и обратную связь в процессе предоставляю и т.п. » Но нас заставляет задуматься над причинами низкой эффективности тренингов, не включенных в комплексную программу развития тот факт, что скорее двадцать, чем восемьдесят процентов участников тренингов реально меняют повседневные стереотипы на дисциплинированное следование стандартам управления.
Так почему же в большинстве случаев «не в коня корм»? Можно назвать несколько причин, которые на поверхности. Например, потому, что модель, транслируемая вышестоящим руководством, противоречит стандартам управления, осваиваемым на тренингах[1]. Гоулмэн[2], Кит де Врис[3], в своих работах по «эмоциональному интеллекту» убедительно аргументируют причины, по которым подчиненные следуют моделям, транслируемым начальством, «заражаются» настроением руководства. Например, в условиях авторитарной и «забюрократизированной» организационной культуры с трудом приживаются идеи «кайзен»: непрерывных улучшений, создания атмосферы поступления «снизу» огромного количества предложений по улучшениям, рационализациям[4]. Противодействие бюрократических аппаратов парализует инновационную активность рабочих и руководителей нижнего и среднего звена. Но именно на пути инновационной активности лидеров изменений всех уровней возможно словно повернуть время вспять, избежать организационной смерти, по жизненному циклу организации[5]следующей за этапами «аристократизации» и «бюрократизации». Во время «аристократизации» корпоративная «элита» устраивает «пир во время чумы» - получает бонусы, привилегии и пр. на фоне резкого падения эффективности бизнеса. Процветает своеобразный «офисный гламур» - офисные труженики не знают чем бы заняться, кроме чаепитий, обсуждений загранпоездок, пышных празднований дней рождений друг друга, начиная с обеденного перерыва и не скрывая употребления спиртного на рабочем месте и прочих «невинных» шалостей, в ожидании очередных праздников, выходных, отпусков и бонусов. Затем наступает «бюрократизация» с её бесплодной попыткой регламентами и бесконечными цепочками согласований и пр. создать видимость работы для раздутого штата корпоративной бюрократии[6]. Повернуть время вспять означает вернуться на этап «рассвета», то есть, максимально возможной для организации эффективности и продуктивности. Для достижения «рассвета», по Ицхаку Адизесу, необходима скоординированная работа команды управленцев. В этой команде должны согласованно действовать руководители, которые в совокупности могут эффективно исполнить четыре роли, успех выполнения которых предопределяет уровень достижений корпорации на этапе «рассвета»: роль «предпринимателя» (инноватора), порождающего новые бизнес-идеи; «реализатора», способного доводить идеи от первоначального замысла до прибыли; «администратора», оптимизирующего организационные процессы, а также «интегратора», лидера, умеющего сплотить организацию в единое целое, на основе общей цели и ценностей (предварительно «выращенных» сначала в команде лидеров изменений, а затем механизмами стратегического и эмоционального лидерства доведенных до коллектива с эффектом вовлечения большинства сотрудников в преобразования).
(Продолжение следует)
[1] См. статью «Комплексная система развития управленческих кадровых резервов», (выходные данные статьи)
[2] Гоулмэн «Эмоциональный интеллект лидера»
[3] Кит де Врис «Мистика лидерства»
[4] Организационная культура большинства промышленных российских предприятий характеризуется апатией рабочих по отношению к возможности выдвижения рационализаторских предложений (в отличие от советского периода, когда практика рационализаторских предложений, в целом, была на высоком уровне относительно современных реалий). Во многом это объясняется недоверием и отрицательным отношением к работодателю (по-человечески это понятно, ведь даже в контексте последних кризисных событий у рабочих была возможность на себе прочувствовать неэтичность поведения руководства многих компаний – например, продолжающиеся полеты бизнес-классом в ситуации тотальной экономии на всем и массовых увольнениях). Для контраста процитируем слова председателя компании «Toyota Motor» Eiji Toyoda: «Одним из качеств японских рабочих является то, что они используют голову так же хорошо, как и руки. Наши рабочие делают 1,5 миллиона предложений в год, и 95% из них используются на практике. Над Toyota в воздухе витает почти ощутимое желание совершенствования» (цит. по «Кайзен: ключ к экономическому успеху Японии», MASAAKI IMAI, Mcgraw-hill publishing company).
[5] Ицхак Адизес – «Жизненный цикл корпорации», «На пути к рассвету», «Команды менеджеров», «Управляя изменениями» и др.
