1. ВведениеСовременные теории менеджмента опираются на способ статистического исследования и обобщения полученного во время исследования материала. Подход, который выбран в этой работе, подход который и обусловил иное содержание теории стратегического менеджмента – Теория Деятельности, деятельностный подход. А значит, в основании дальнейшего построения лежит минимальная ячейка, «клеточка» для дальнейшего раскрытия – понятие деятельности, которое выражено схематически в предикате акта деятельности (кн.1).
Предикаты не зависят от субъективных особенностей мыслящего – они абстрактны.
Конкретное содержание, которым наполняются эти схемы-слова при анализе объекта, называется субъектом мысли.
Привлекая в эти абстрактные понятия содержание из реального опыта, который мы анализируем, мы начинаем субъективировать их (конкретизировать), но неслучайным образом (законы диктует предикат), тем самым, выявляя в этом содержательном мире существенное.
Движение по предикату и отбор содержания от субъекта неслучайно, а предопределено рядом вопросов от предиката к субъекту. Это напоминает решение задачи по известному набору формул. Формула требует. Мы не можем подставить в нее что угодно на свой взгляд и вкус. Формула требует. И мы подчиняемся требованиям этой формулы. Здесь нет места мнению, и его неоднозначности. Формула требует.
При определенной структуре содержания мы можем уточнить или дополнить любой из предикатов в определенных своих частях с помощью другого предиката.
И это уточнение, и дополнение неслучайно, а диктуемо требованиями одного предиката к другим. И при привлечении следующего предиката мы, во-первых, действуем под определенным содержательным давлением предыдущего, а во-вторых, привлекая этот следующий таким неслучайным способом, мы уже вынуждены следовать законам этого привлеченного предиката, совмещенного с предыдущим (к одной формуле привлекли другую). Появляется такая неслучайная цепочка, следуя которой, мы начинаем строить деятельностный мир. Мир – отвечающий жестким требованиям абстрактного, но имеющего конкретное содержание – содержание исследуемого объекта.
Но в ряде случаев может оказаться невозможным следовать требованиям предиката. Содержание начинает давить на сам предикат (систему предикатов). Тогда возникает необходимость не просто привлечения в это спорное место нового предиката. Но при особенно сильных конфликтах – замена части построенного предикативного пространства на новое. И это происходит опять-таки неслучайным образом, а посредством привлечения нового основания построения и следования причинно-следственным законам уже этого нового основания.
Это намного более сложный способ анализа наблюдаемого. Но оно имеет ряд преимуществ:
Таким образом, мы от подхода наблюдений и первичных обобщений, которые превращают учебники в фиксацию феноменов переходим к единой логической цепи, каждый вывод которой появляется там, где это необходимо и тогда, когда это необходимо.
Разберемся с тем, где и когда возникает необходимость в функции Стратегического управления. Первым ключевым понятием тут является понятие Управления.
Рассмотрим следующие предикаты – понятия теории деятельности.
Рис. 1
Акт деятельности
Когда есть деятельность, то должно быть:
Деятельность есть тогда и только тогда – когда есть все вышеуказанное.
Рис. 2
Системообразование деятельности. (см. рис. 2)
Выше было введено понятие Акта Деятельности.
Но, несмотря на введение этого понятия, не были показаны условия возникновения самой деятельности. Постараюсь восполнить этот пробел.
Сначала появляется Потребность (нас в данном исследовании не интересует то, каким образом появляется эта потребность). При неудовлетворении этой потребности естественным способом – отсутствие в природе объекта, соответствующего потребности -потребность предопределяет возникновение Функционального места для разворачивания деятельности, могущей удовлетворить эту потребность. При определенном оформлении потребности возникает Заказ,как результат фиксации необходимости в чем-либо. Появление заказа и является одним из условий разворачивания самой Деятельности на подготовленном функциональном месте, со всеми соответствующими ей элементами, которая произведет продукт, соответствующий заказу.
Вообще говоря, здесь есть интереснейшее поле для исследований. Проведу небольшой пример того, что может возникнуть при анализе деятельности компании с точки зрения потребность – заказ – деятельность.
Сначала была Деятельность по получению определенного Продукта этой Деятельности по заданным Нормам деятельности. В момент, когда в Деятельности происходит затруднение, связанное с получением продукта соответствующего заказу, поиск причин затруднения мог приводить к двум сущностно разным вариантам причин:
В зависимости от регулярности возникновения того или иного затруднения возникает необходимость в появлении сервисной функции, которая снимала бы это затруднение.
Потребность в появлении сервисной функции приводит к возникновению места под нее. И на этом месте разворачивается Сервисная Деятельность (деятельностное звено, чей продукт разрешает затруднение в базовой деятельности).При разовом затруднении – временный сервис, при стабильно возникающем затруднении – постоянный сервис.
Возникает система кооперативных отношений базисно-сервисного характера, где базисным звеном возникшей Системы Деятельностей является звено-заказчик на сервис.
Нетрудно понять, что при первом типе затруднений возникает кооперация простого типа: кооперация типа специализации деятельности одного уровня.
Во втором типе затруднений, когда требуется изменить саму норму деятельности, требуется особый тип сервисной функции – функции, предназначением которой будет производство норм деятельности и внедрения новых норм деятельности в базисную деятельность – функции Управления. Вообще говоря первый тип затруднения также приводит к возникновению Управления, т.к. появляется необходимость в совмещении нескольких типов деятельности, а значит требуются соответствующие нормы совмещенной работы, а значит требуется деятельность по производству норм – Управление. При появлении особого места под эту функцию и разворачивании на этом месте требуемого типа деятельности – возникает Иерархическое разделение труда, Иерархическая кооперация по типу Управление-Исполнение (см. рис. 3).
Рис. 3
Итак, иерархическое разделение труда возникает как
И эти две основных причины возникновения кооперативных структур деятельности (см. рис. 3) объясняют все разнообразие тех систем деятельности, которое мы видим в современном мире.
Помечу в этом месте несколько важных следствий из вышесказанного:
Множественность: новые отрасли, новые виды продукта и т.д. возникают только потому, что они кому-то нужны. На определенном этапе развития этот необходимый вид деятельности с собственным продуктом может вырасти до размеров, достаточных для ее выделения в базисный процесс определенной отрасли (новой отрасли). Возникает множественность деятельностей, которая провоцирует множественность отраслей. И процесс этот будет продолжаться до бесконечности. И именно по тому механизму, который указан выше.
Вышеописанный процесс возникновения кооперативных систем деятельности описывает возникновение систем деятельности не как создание Организационных структур, а как создание Функциональных структур, в которых каждая функция, возникает как ответ на затруднение в базисной функции и разворачивается в деятельность дающую продукт, снимающий затруднение в базисной деятельности. Системы Деятельности, о которых говориться в этой работе не являются организационными структурами. Прежде всего – это функциональные кооперативные системы деятельностей.
Целостность: ни одна из деятельностей не может существовать без другой. Нет приоритетных видов деятельностей в компании, если она росла по вышеуказанному принципу. Все деятельности возникли только потому, что базисная деятельность без этого дополнительного вида деятельности не мог ла произвести продукт, соответствующий заказу.
А, учитывая вышесказанный пункт про множественность – следует не только функциональная целостность компании, но и функциональная целостность мира деятельности. Сетевой вид организационных структур, возникший в последнее время – дополнительное подтверждение сделанных выводов.
Итак, выше был показан процесс формирования систем кооперативной деятельности со специализацией этой деятельности как горизонтальной, так и вертикальной. При распространении этого процесса на создание более сложных систем: сложная горизонтальная и многоуровневая вертикальная система деятельности – возникает многоуровневая иерархия управления.
Следуя вышеизложенной логике – горизонтальная кооперация уровня управления возникает как ответ на затруднения связанные с обеспечением деятельности управленца по порождению новой нормы на элементы исполнительской деятельности. Появляется специализация управленческих звеньев.
Но тогда: если первый уровень иерархии управления возникает как ответ на затруднения в Исполнительской деятельности, то какой тип затруднений вызывает к жизни следующий уровень управления?
На самом деле тот же, что и первый уровень управления – как потребность в снятии затруднений:
Возникает сложная иерархическая система управления:
Возникает вопрос: Если все эти уровни управления возникают с единственной целью, управлять процессом получения продукта, соответствующего заказу Исполнительским звеном этой сложной кооперации, то каким образом управляющее воздействие от верхнего уровня Иерархии управления передается к исполнительскому звену?
Т.е.:
Проекты УР, возникающие на разных уровнях Управления отличаются друг от друга разным уровнем Абстрактности/Конкретности (кн.2, стр.207). Чем выше уровень управления – тем абстрактнее то управленческое решение, которое должно возникать на этом уровне.
При возникновении необходимости (потребности в УР), вышестоящий управленец проектирует УР своего уровня абстрактности (А-проект) и передает его более низкому уровню управления. Управленец более низкого уровня управления осуществляет уже перепроектирование полученного А-проекта в А(К)-проект (более конкретизированный проект), соответствующий функциональной специализации управленческого звена, доступный для понимания Исполнителю. Но тогда предполагается, что содержание А-проекта в особом виде будет «сохранено» в содержании А(К) проекта, который и передается (либо непосредственно исполнителю, либо на более низкий уровень управленческой иерархии).
Управленец более высокого уровня, не имея возможности обратиться непосредственно к исполнителю, для контроля корректности передачи управляющего воздействия по иерархии должен, прежде всего, проконтролировать:
Есть еще одна важнейшая деталь, неучет которой приводит к возникновению множества трудностей в современных компаниях. Любой А-проект управленца более высокого уровня, каким бы простым он ни казался, на самом деле является проектом не только для одного функционального элемента более низкого уровня управления, но проектом для всего нижестоящего уровня управления. Поэтому передавая А-проект на более низкий уровень управления, в его конкретное звено, следует помнить о необходимости совмещения А(К) проектов для всего более низкого уровня управления. Именно недопонимание этой важной детали и приводит к межфункциональным конфликтам.
Аналогичным способом происходит и контроль исполнения решения. Отчет о действиях исполнительской системы ничего не дадут управленцу высшего уровня управления. Для того чтобы понять, что действия исполнительской системы соответствуют А-проекту, сначала следует доказать, что эти действия соответствуют А(К)-проекту.
Вышестоящий управленец должен не только создать А-проект (решение), но и проконтролировать правильность его перепроектирования этого А-проекта по всем функциональным подсистемам более низкого уровня управления. А затем, получая информацию от более низкого уровня управления суметь синтезировать ее тем особым образом, который покажет ему, насколько действия функциональных подсистем соответствовали этому А-проекту.
Очевидно, что для этого управленец должен обладать соответствующим уровнем квалификации, который позволит ему сделать это. Причем не только теоретической, но и практической (т.к. очевидно, что разделение проектов на абстрактный и конкретный уровни отличаются уровнем концептуализации, теоретичности и т.д.). Управленец должен иметь соответствующий уровень мыслительной подготовки, чтобы уметь свободно двигаться как в абстрактном, так и в конкретном слое, свободно переходить с одного на другой, удерживая содержание одного слоя в другом (совмещая их).
И нарушая эти принципы, мы и получаем кризисные элементы современных систем управления. Мы просто нарушаем суть построения системы управления, как особой системы функциональной кооперации иерархического типа. И не только ее формирования но и наполнения содержанием: для того чтобы быть управленцем определенного уровня управленческой иерархии нужно удерживать в себе систему коллективного распределенного мышления, свободно функционирующую как в хождении по иерархическим уровням (своего и двух соседних как минимум), так и свободного хождения по любому из этих уровней иерархии.
Итак, мы рассмотрели, как формируется кооперативная система деятельностей, которая расщепляется на Управленческую и Исполнительскую. А также как происходит процедура Управления этой системой.
Но все-таки, в каком месте возникает Стратегия? Может ли вышеуказанный А-проект и быть той самой Стратегией?
Вообще говоря, А-проект исполнительской деятельности еще не стратегия. Для возникновения стратегии требуются особые условия (кн.2, стр.209).
Выше был описан путь прохождения Потребности через ее фиксацию и оформления в Заказ и разворачивания под заказ Деятельности, результатом которой и будет продукт, соответствующий Заказу.
Нормирование деятельности под воспринятый, понятый и принятый Заказ производится управленческой функцией, где бы она не находилась (см. замечание о различии функциональных и организационных структур).
Для того чтобы осуществился переход от простого управленческого решения (УР) (как проекта деятельности всей системы) к Стратегии, необходим переход от ситуативного реагирования управленца на Заказ ситуативного типа и соответствующей коррекции проекта УР под заказ, к сущностно значимому реагированию, обусловленному как сутью бытия самой системы деятельностей (которая может быть на разных стадиях своего бытия), так и вписанностью самой системы деятельностей в бытие всей Среды, включающей в себя эту СД (на заказы которой и реагирует СД)
Стратегией является не любой А-проект деятельности, а проект, совмещающий в себе саму суть функционирования и уровня развития СД с сутью функционирования и уровнем развития среды, в которую включена наша СД, которая и порождает Заказ к Системе деятельностей.
Рассогласование между функцией СД, способом осуществления этой функции (механизмом СД, типом бытия СД) и Заказом среды (существующим или потенциальным) обуславливает существующее или потенциальное затруднение для СД, которое может привести к прекращению существования самой СД (при определенном напряжении рассогласования).
Проект для СД, обеспечивающий эту внеситуаивную согласованность Среды и СД и есть Стратегия, если говорить упрощенно.
Когда управленец полностью осознает целостность управляемой им СД и может осуществить совмещение типа бытия СД с типом бытия Среды, Заказом среды, то А-проект, возникающий в этом случае и будет стратегией.
Стратегическое управление, в свою очередь, осуществляется тогда и только тогда, когда ни один А(К) проект, обращенный к частям СД не строится без появления этого специфического А-проекта.
Принципиально никаких отличий в типологии Бытия между тем, о чем говорится в этой работе и тем о чем говорит классическая теория менеджмента нет. Возможно, по иному понимается то, что заключено в том или ином понятии (кн.1):
Стратегия появляется до начала появления деятельности в ответ на заказ среды, как А-проект, отвечающий на этот заказ. Поэтому Стратегия в компании существует всегда, независимо от того, осознает это компания или нет. Если копания ее не осознает – это серьезный риск для будущего компании. И те потрясения, которые время от времени испытывают компании, означают или то, что компании не до конца осознают свою стратегию или необходимость совмещения стратегии компании с типом бытия компании и типом бытия среды.
Поэтому «официально» момент начала проектирования Стратегии можно отождествить с моментом начала ее овнешнения. Соответственно – моментом «официального» окончания Стратегического проектирования можно считать момент окончания ее овнешнения, т.е. когда складывается целостный образ СД в Среде.
Функция СД, как ответ на Потребность, осмысленная и представленная в явном виде и есть Миссия компании. (Далее см. Т-цикл управления – кн.7)
В Миссии возникает предельное представление о предназначении деятельности. Таким образом, Миссия – это согласованный и принятый к исполнению системой деятельностей заказ от внешней среды.
Заказ (Миссия), выраженный на профессиональном языке управленца становится идеальными продуктом СД – ее Идеалом.
Развернутое идеальное представление о СД, которая поддерживает реализацию Идеала – становится Видением компании.
Идеальное представление, распространенное по всем уровням кооперативной СД в результате перепроектирования и декомпозиции на функциональные составляющие
Обязанность Стратега – обеспечить правильное перепроектирование Видения в функциональные Политики при обеспечении их совмещенности. А затем проконтролировать сохранение содержаний Видения через функциональные стратегии в проектировании стратегии, тактическом проектировании и реализации.
Проект перехода от существующего актуального состояния СД к ее идеальному Видению с получением Идеального продукта, соответствующего согласованной Миссии и учитывающий актуальное состояние и внешней среды и есть Стратегия.
Кардинально различаются такие типы деятельности, как проектирование Стратегии и реализация стратегии. И эти сходства и различия следует также понимать.
Но… И это важно. Несмотря на то, что все эти типы деятельностей имеют кардинальные отличия – они могут, как уживаться в одном деятеле (фактически осуществляющем их), так и в разных деятелях. Еще раз обращаю внимание на пункт порождения системы деятельностей и замечание об отличии функциональной структуры от организационной структуры. Совмещение и рассоединение деятельностей по разным деятелям возникает в момент формирования организационной структуры посредством вменения орг.единице набора функциональных деятельностей. Это не отменяет принципиальные различия в самих деятельностях.
И все эти типы деятельностей являются единым целым при системообразующей роли Стратегии. Поэтому, также следует помнить требование их совместимости: т.е. стратегия диктует все элементы конфигурации СД. (См. о передаче нормы по уровням управления и исполнения и замечания к пункту об А-проекте, как проекте для всего уровня.)
Вообще говоря, из самого принципа формирования стратегии следует, что Стратегия – это проект, обращенный к СД, как целостности. Любое обращение к частям этой целостности – это уже элемент Стратегии – Тактика, (проект иного типа).
Проектирование Стратегии и Тактики тем самым являются принципиально разными типами деятельности, кардинально отличающимися по типам продукта, ресурса, средства и типу деятелей т.д. Каждый из этих типов деятельностей предъявляет свой набор норм ко всем элементам этих деятельностей.
Т.к. Стратегия это проект, учитывающий Среду, а значит и участников этой среды, то любое стратегическое столкновение является столкновением не просто продуктов СД, а столкновение всего механизма СД и всех его элементов и их конфигурации. Поэтому Стратегия, как проект для целостности СД, должна учитывать в проекте всю эту конфигурацию. А это значит, что и проектирование конфигурации СД (прежде всего функциональной), и ресурсного обеспечения, и средств, и соответствия персонала СД – это все должно быть в Стратегии. И тут мы вступаем в некоторое противоречие: очень много конкретного должно быть в Стратегии. И это при том, что Стратегия поддерживает достижение абстрактного Идеала.
Заказ к СД – сущностного типа, а значит А-типа. Поэтому Стратегия, это проект А-типа, нормирующий СД в целом и возникающий как ответ на заказ сущностного типа от среды, охватывающей СД. Как норма для исполнительской деятельности, Стратегия должна иметь нормативные положения для каждого из элементов деятельности. Таким образом, в Стратегии должны быть нормы на Продукт (соответствующий заказу), средства, способ их применения, ресурсы и т.д. И все эти нормы – А-типа. Содержания этих норм А-типа заключают в себе целевые представления как к продукту СД, так и ко всем остальным элементам СД. Целевые представления А-типа – Идеалы.
Воспринимая Заказ А-типа от среды Стратег переформулирует этот внешний относительно СД Заказ внутренним образом с тем, чтобы достигнуть большего удобства для его дальнейшей конкретизации при проектировании тактических А(К)-проектов.
При этом перепроектировании в А(К) проекты Тактиком идеальные нормы Стратегии используются как оценочные ориентиры при отборе тактических приемов их достижения (А(К)-проектов). И это проектирование осуществляется уже с учетом актуальных ресурсов, средств и т.д. А стратегические идеальные нормы остаются как бы на периферии тактического перепроектирования, определяя, тем не менее, границы вариативности тактических приемов.
Чем ниже по лестнице конкретизации мы спускаемся по уровням управления, тем более конкретными становятся нормы к СД, несмотря на возрастающую множественность конкретных воплощений в тактике стратегических идеальных императивов.
Таким образом, вскрывается принципиальная разница между Стратегическим проектом и Тактическим при соподчиненности (вложенности) всех элементов тактического проекта в Стратегический. И разница не количественного, а качественного характера.
Эти качественные различия между Стратегией и Тактикой, Стратегом и Тактиком, Стратегическими и Тактическими нормативными элементами – классический менеджмент, консультативное сообщество подменяет количественными: длительностью сроков, объемом инвестиций, долей рынка и т.д., как критерием стратегичности.
Очевидно, что при таком подходе, при такой разнице между Стратегом и Тактиком, между Стратегией и Тактикой действия Стратега остаются непонятными для Тактика (если эти функции разделены по их исполнителям).
Действия Тактика имеют конкретную «привязку» к «территории» их реализации, в то время как действия Стратега – к соответствию заказу Среды.
Цели, ресурсы и результаты, их достаточность или недостаток воспринимаются Стратегами и Тактиками совершенно по-разному.
Тактик, чтобы начать действовать уже должен иметь какие-то ориентиры, конкретизированную цель (SMART – параметры), поставленную перед ним. И воспринимает ее как задачу к исполнению. Т.к. задача уже имеет определенность, то планирование ресурсов, процессов по ее достижению может происходить с достаточной степенью точности. Определенность задачи, ее «территориальная» привязка позволяют сделать это.
Стратегия, как проект А-типа – отличается от тактических проектов своей неопределенностью, как следствие высокой степени абстрактности. В обычном проекте для исполнительской деятельности функции снабжения ресурсами встроены уже в само УР (это условие его реализации). В стратегии, где нет возможности обеспечить проект технологической определенностью, функция снабжения, также как и функция проектирования Стратегии должна осуществляться непрерывно.
Стратег оценивает цель тактика и результат действий тактика как включенную в целое иной цели, имеющей иные масштабы и иное выражение. Не как успех или неудачу, а как вклад в эту охватывающую цель, возможность расширения или сокращения потенциала СД в достижении этой охватывающей цели. При переходе от Тактики к Стратегии абсолютные цели Тактики трансформируются в относительные цели Стратегии. Возможна (и очень вероятна) ситуация, что тактический выигрыш в стратегическом масштабе будет вкладом в поражение.
И мы приходим к простому выводу: процесс проектирования Стратегии идет непрерывно, в отличии от тактического проекта, который имеет свои временные рамки. Не только под появление нового заказа от среды, но и просто как анализ совместимости среды и СД в пределах сущностного заказа. И в любом из случаев появляется (подтверждается) один из типов стратегии (в зависимости от результатов анализа): укрепления функционирования, развития, ликвидации или становления (при смене баззисной деятельности или просто ее начале).
Таким образом, Стратегия становится предельным критерием при оценке Тактики. И это не количественные измерения, которые для стратегии имеют вторичное значение, сколько качественные.
Здесь, следует отметить некоторые из требований к Стратегу, дополнительно к тем, которые уже были отмечены ранее (кн.2, стр.86-123).
Как уже упоминалось, Стратегия – это то, что относится к целому СД. С точки зрения орг.построения – к целому Компании. Поэтому проектирование и реализация Стратегии должны быть там, где есть полномочия и ответственность за целое компании. А это значит, проектирование Стратегия и реализация Стратегии – суть функция высшего управления компании. При этом они могут быть заключены как в одной персоналии, так и в нескольких – реализующий при этом единую управленческую функцию (расщеплений может быть много).
Проектирование стратегии, как особой нормы деятельности, как и всех прочих норм деятельности, происходит посредством мышления. И основным ресурсом для проектирования стратегии является информация. Стратег – это специфический деятель в большинстве случаев оторванный от непосредственного наблюдения реальных действий своими собственными глазами (это невозможно физически). Поэтому стратег принимает и изменяет решения при работе не с реально увиденными событиями, а с опорой на соотношение между типами информации (в отличии от тактика). И требуется определенная воля и мужество, в сочетании с особыми мыслительными способностями (чтобы увидеть действительно существенное в этих типах информации) и нейтрализовать желание опереться на несущественное (ситуативное) в той или иной информации, нейтрализовать желание изменения стратегии под напором информации несущественного характера. Компанию можно загубить не только отсутствием реформ, но и их обилием, не только отсутствием стратегии, но и слишком частым ее изменением.
Мундриевская Е.Б.
заместитель генерального директора
по стратегическому развитию ЗАО "Сибирская аграрная группа"
Литература