Совещание, как известно, предполагает привлечение коллективного разума к выработке оптимального решения по какой-либо проблеме. Порой многообразие различных мнений и точек зрения в коллективе не всегда приводит к выработке конструктивного решения, согласованного всеми участниками обсуждения проблем. Зададим себе вопрос: как часто результаты делового совещания признавались нами хотя бы удовлетворительными, не говоря уж о более радужных определениях? Почему деловые, заинтересованные судьбой компании руководители различных звеньев, собравшись вместе для обсуждения важных для всей фирмы вопросов, зачастую не могут выработать столь “вожделенных” взаимоприемлемых решений?

Вспомним, сколько деловых совещаний после продолжительных (!) дискуссий заканчивались “волевым” решением главного руководителя, потерявшего надежду на приход к “единому мнению” или общим недовольством участников результатами обсуждения, порой приводящим к открытым конфликтам. И не по причине ли низкой эффективности высшие руководители прибегают к форме делового совещания лишь в крайне неизбежном случае? Но ведь согласованность важных решений, хотя бы в управленческом звене, не последний фактор успешности их воплощений.

Исследования многих специалистов в области коммуникации и опыт управленческого консультирования подтверждают мысль о том, что совершенствование способов принятия управленческого решения в коллективных формах, есть тот потенциал большинства организаций, который зачастую недооценивается в текучке повседневных деловых забот. Порой именно продуктивные деловые совещания служат “ключом” к секрету развития организации и повышению прибыльности ее функционирования.

В предвыборной кампании эффективность деловых совещаний штаба играет ключевую роль в победе продвигаемого кандидата (партии, объединения, блока, движения и т.п.). Осмелимся утверждать, что если механизм коллективного принятия решения на штабных совещаниях не отлажен, то это резко снижает успешность работы во всей кампании.

Приведенная ниже модель делового совещания изначально была разработана для повышения продуктивности совещаний высшего руководства бизнес-фирм. Однако, впоследствии эта же модель, в силу своей универсальности, с успехом применялась и для отладки механизма принятия решений на совещаниях предвыборных штабов. Поэтому, мы не вносили специальных изменений в модель для выражения специфики штабных совещаний.

В наибольшей степени на успешность делового совещания оказывают три формы его организации.

Во-первых, тип (форма) управления деловым совещанием. Она определяется отношением между высшим руководителем организации, ведущим совещание, и подчиняющимся ему средним звеном управления (участники совещания).

Во-вторых, коммуникативная форма проведения делового совещания.

В-третьих - форма процесса совещания, т.е. последовательность и функция этапов.

Рассмотрим подробнее каждую из них.

Типы управления деловыми совещаниями

В литературе по менеджменту достаточно широко представлены возможные стили управления такие как авторитарный (директивный), либеральный (попустительский) и демократический (коллегиальный). Однако, не всегда стили руководства “выступают в чистом виде и ни один из них не может претендовать на универсальность, применимость во всех без исключения условиях” [7]. Эти стили руководства проецируются и на тип управления деловым совещанием [6]. Однако следует подчеркнуть, что в основании приведенной типологии ведущими, как правило, являются психологические критерии взаимоотношения между управленцем и исполнителями. “Стиль - это индивидуальный способ использования социальных и психологических технологий в управлении” [4]. В приведенной ниже типологии типы управления деловым совещанием модифицированы с точки зрения функционального подхода. Чтобы избежать смешения между психологическим и функциональным подходом, мы вводим “типы” управления, в отличие от “стилей”.

Кроме того в приведенной нами типологии введены два промежуточных типа управления.

Знание типов управления и умение правильно относить реальное деловое совещание к одному из типов является необходимым условием для коррекции делового совещания в сторону большей эффективности. А способность руководителя правило выбирать подходящий для ситуации тип делового совещания и умело управлять в рамках выбранного чистого или смешанного типа можно считать “высшим пилотажем” мастерства управления совещанием.

Для начала выделим два крайних, противоположных стиля делового совещания по системе способов взаимодействия руководителя совещания с руководимыми: директивный (автократический) и анархический (хаотический).

Директивная модель <1 тип>

Директивному типу свойственны жестко-функциональные методы ведения делового совещания. Специфичными чертами этого типа совещания выступают:

• автономное принятие решения руководителем;
• требование руководителя к беспрекословному подчинению исполнителя;
• игнорирование руководителем мнений подчиненных;
• не посвященные руководителем исполнителей в ближайшие планы организации;
• удержание руководителем подчиненных на выгодной ему дистанции

Этот тип, в силу его крайностей, легко опознаваем в практике совещания. Авторитарный тип может быть эффективен лишь в сугубо экстремальных, “авральных” ситуациях, в условиях “цейтнота”, когда нет времени для продолжительных согласований. В этом случае руководитель берет всю ответственность за последствия на себя и требует от подчиненных неукоснительного выполнения принятого решения.

Как-то мы стали свидетелями забавного эпизода ярко иллюстрирующего авторитарный тип проведения совещания. Один из сотрудников обратился к коллеге с вопросом пойдет ли тот на совещание. Второй ответил: “Зачем? Я уже знаю какое решения принял генеральный по вопросу, ради которого собирается совещание”. Очевидно, что совещание, о котором велась речь служит лишь декорацией коллегиальности, образно говоря - дань демократической моде.

Анархическая модель <2 тип>

Данный тип совещания предполагает “зеленый” свет всем инициативам и мнениям всех участников совещания, при отсутствии субординации и других формальных признаков. Качественными характеристиками этого типа являются:

• нечеткое согласование цели совещания;
• отсутствие организатора совещания;
• пренебрежение нормами взаимодействия участниками;
• равнозначность всех голосов;
• игнорирование профессиональных отличий участников дискуссии;
• отсутствие временных регламентов;
• периферийность оформления содержаний выступлений;
• бесконтрольность процессов коммуникации;
• самоустраненность руководителя от процесса управления совещанием
• и др.

Анархическая модель применима только при высокой степени неопределенности в проблемной ситуации, где требуется творческие нестандартные решения. Такой “мозговой штурм”, предполагающий столкновение различных знаний представителей многообразных профессиональных направлений, иногда способен привести к оригинальному решению обсуждаемого вопроса.

Несмотря на наличие положительных сторон “мозгового штурма” в некоторых типах ситуаций, мы не разделяем увлеченности многих психологов, считающих данную форму чуть ли не панацеей в творческом решении управленческих проблем [3]. На наш взгляд, сложноорганизованная коммуникация, которая будет рассмотрена ниже обладает куда большим творческим потенциалом/ Отсутствие норм и правил участия в совещании приводит к высокой хаотичности взаимодействий участников, что обычно не способствует выработке согласованного и качественного решения, так как способ всегда влияет на результат.

Приведем анекдотичный пример из нашего опыта. В перерыве совещания по проблеме эффективности продаж в одной из фирм консультант поинтересовался у среднего менеджера:

Кроме проблем продуктивности в хаотичном совещании могут возникать психологические напряжения особенно у не очень активных сотрудников, не умеющих “пробивать” свое мнение. Зачастую следствием такого типа совещания становятся взаимные обиды на невнимательность, недовольства связанные с низкой эффективностью работы совещания, уныния от неорганизованности происходящего, скепсис относительно принципиальной возможности согласоваться и пр.

 Демократическая модель <3 тип>

 Демократической (коллегиальной) модели совещания свойственно снятие крайностей автократического и анархического типов совещания. Демократическая модель является наиболее перспективной, особенно в сложных формах коллективной управленческой аналитики.

 

• управление ведущим - самоуправляемость участников;
• строгость формы - условия для самовыражения участников;
• требовательность к подчиненным - уважение к мнению подчиненных;
• ответственность руководителя - распределение ответственности среди исполнителей;
• наличие иерархичности - учет пожеланий и критики “снизу”;
• коммуникативную компоненту - общенческую сторону;
• и т.п.

 Схема 2

Авторитарно-снисходительному стилю <4 тип> свойственна фигура жесткости управленца в принципиальных, по его мнению, вещах и уступчивость в несущественных для него моментах. В этом типе сочетается автократичность в основе и некоторые элементы раскрепощенно-анархического стиля. Руководитель совещания в этом случае не обладает неограниченными полномочиями, как в автократическом, и стремится к внешней видимости демократичности и согласованности принимаемых решений, стараясь “продавить” все-таки свое мнение. Данный тип управления совещанием может возникнуть при исполнении роли “демократа” руководителем склонным к авторитарному типу управления.

Этим типом управления совещания руководителю рекомендуется воспользоваться в случае, когда сложившаяся ситуация, требует оперативного решения каких-либо вопросов, а мнения сотрудников по этому вопросу разнородны. Отрицательным последствием реализации этого типа управления может выступить скрытое недовольство сотрудников, мнение которых осталось неучтенным.

Для предотвращения такого негатива руководитель должен постараться выслушать и с уважением отнестись к мнению каждого, даже если они не совпадают с его решением. При принятии решения руководитель должен стремиться к аккумулированию и обобщению мнений всех сотрудников, которые не противоречат его собственному видению. Тем участникам совещания, мнение которых не совпадает с его решением, он должен дать понять, что их точка зрения очень значима для него, и, может быть даже верна, но в данной ситуации он не может ее поддержать по тем или иным причинам. Психологически приемлемей для несогласных сотрудников можно считать подчеркнутое и явное принятие управленцем всей полноты ответственности за решение на себя. Нам приходилось встречать управленцев - виртуозов этого стиля, которые используя отработанные психотехнические приемы довольно легко добивались “снятия напряжения” у недовольных решением сотрудников. 

Случайно-оформленный тип (или хаотично-оформленный) <5 тип> совещания, как правило, образуется в результате проведения частичных согласований между участниками, уставшими от “бесформенности” и безрезультатности обсуждений. Минимальный объем правил, существующий в этом типе носит “косметический” характер оформленности взаимодействий, хотя в основании лежат критерии анархического стиля. Роль управленца в данной модели сводится к контролю и поддержанию некоторых согласованных или не вызывающих сомнение в значимости норм совещания. Кроме того, этот тип характеризуется динамичностью появления и “стирания” норм, актуальность которых забывается со временем.

Данный тип может быть рекомендован в двух случаях.

Во-первых, при реализации руководителем стратегии окультуривания делового совещания и перевода его в демократический стиль. Тогда существенным выступает необходимость появления и закрепления все большего числа согласованных норм участия в деловой дискуссии. Важно, что эти нормы не спускаются “сверху” руководителем, а появляются и осознаются как необходимая предпосылка повышения эффективности совещания. В этом случае управленец должен вовремя подхватывать и оформлять “созревшие” нормы и правила согласования. Этим обеспечивается естественный ход процесса окультуривания деловой коммуникации. В качестве примера: один из руководителей довольно крупной компании за короткий срок преодолел беспорядочность взаимоотношений на совещании сформировав потребность у участников в контроле правильности понимания другого и утвердив его как выработанное коллективом правило общения на совещании.

Во-вторых, данный тип может использоваться руководителем в ситуациях творческого поиска решения проблем при ограниченном ресурсе времени. Планируя такого типа совещание, управленец должен ограничиться минимальным количеством нормативных рамок, которые бы, с одной стороны, “не перекрывали кислород” творческому поиску, а с другой стороны, ставили препятствия выходу за тему дискуссии, формализму, и другим деструкциям обсуждения. В начале совещания руководитель должен создать атмосферу творческой раскрепощенности, обеспечить согласование и принятие всеми участниками минимально необходимых правил коллективного обсуждения. В ходе коллективного поиска оригинальных решений управленец осуществляет контроль и коррекцию на основании согласованных нормативных рамок и поддерживает творческий дух коллектива. 

Психологический аспект делового совещания

Многие психологи рассматривают типологии различных взаимодействий участников в ходе коммуникации и общения. Например, взаимодействия людей, играющих роли “родитель”, “взрослый”, “ребенок”, введенных в свое время Э. Берном [8]. В этом контексте деловое совещание предстает как та или иная позиционная схема типа "родитель-ребенок”, “взрослый-взрослый” и т.п. На базе этих схем рассматриваются различные позитивные и негативные варианты, комбинации взаимодействия, исходя из совместимости и несовместимости данных ролей. Причем психологами справедливо замечено, что наиболее эффективное, бесконфликтное общение возникает между людьми в варианте взаимодействия “взрослый – взрослый”.

Кроме того в психологических исследованиях коммуникативных процессов большое внимание уделяется невербальным средствам общения, таким как, язык поз, мимики, жестов и т.п. С помощью невербальных средств коммуниканты передают на бессознательном уровне важную информацию о своем психологическом состоянии, об отношении к собеседнику и т.п.

Существует множество наблюдений и рекомендаций, как правильно себя вести в общении с другим: приветствовать партнера, улыбаться, не употреблять отрицательных слов (нет, но и т.п.), подстраиваться под интонации, позы партнера, другими словами уподобляться ему. Есть ряд терминов, выражающих положительное эмоциональное общение, которые в обобщенном виде можно представить как эмпатия. К. Роджерс, основоположник гуманистической психологии, определил эмпатическое понимание как “умение войти внутрь личного мира значений другого человека и увидеть правильно ли мое понимание” [5]. Способность к эмпатии (или к идентификации) является одним из основополагающих факторов эффективного общения.

В общении ведущим выступают эмоции, чувственное восприятие, сопереживание и т.п.. Положительный результат общения – эмоциональная удовлетворенность связанная с чувственным взаимопониманием субъектов общения.        Иллюстрация результата благоприятного общения – “Как приятно мы побеседовали, как внимательны мы друг к другу, как тонко он чувствует эмоциональное состояние ...” (внимание акцентируется на субъектах общения, на их эмоционально-чувственной стороне).           

Бесспорно, общенческий аспект играет в коммуникации значительную роль. Но есть и другая, функциональная сторона коммуникации, которая для делового совещания является ведущей.

В деловом совещании информационно-коммуникативное взаимодействие - базис, а общение - надстройка. Одним из критериев отличия коммуникации от общения является наличие в коммуникации цели. В развитом состоянии в коммуникативных взаимодействиях присутствует ряд норм, организующих процесс совместного мышления. Положительный результат коммуникации – согласованное представление по заданной теме (согласованное видение главной проблемы, способ решения проблемы и пр.). Результат конструктивной коммуникации можно проиллюстрировать следующими словами: “Мы согласовали наши представления по теме разговора” (внимание обращается на объект, содержание разговора).

Перейдем к более детальному рассмотрению сущности коммуникации.

Модель организованной коммуникации

Простая коммуникация

Коммуникация, как всякое деятельность, имеет свою форму и содержание. Содержание коммуникации - это предмет, тема обсуждения, то, о чем ведется речь. Это понятно, и не требует особого рассмотрения. А что же такое форма коммуникации? Здесь все сложнее, однако, неразличение формы значительно снижает эффективность коммуникативных процессов. Введем первую определенность - форма коммуникации в ее позиционности. При отсутствии автора сообщения и воспринимающего это сообщение, понимающего, не существует даже самой простой коммуникации.

Следовательно, о коммуникации можно вести речь в том случае, если есть человек, переводящий свое представление (или образ) в текст с помощью языковых средств, и человек, переводящий (раскодирующий) этот текст в представление, подобное авторскому.

В частном случае, понимающий текст может присутствовать лишь потенциально, например, в ситуации “писатель-читатель”. Из сказанного следует, что автор и понимающий должны владеть языковой способностью по кодированию и декодированию текста. Кроме того, для существенного, неформального понимания у понимающего и автора за словами должны стоять схожие смыслы. Правильность понимания обусловлена не только добросовестной работой понимающего по реконструкции мысли автора, но и степенью ясности и логичности авторского изложения.  

 Перечисленные условия необходимы для образования простой коммуникации. Простая коммуникация может состояться в том случае, если есть автор, которому есть, что сообщить, и понимающий, который заинтересован в получении информации от автора.

Сложная коммуникация (без арбитра)*

Схема 3.

Если понимающий построил авторское представление, но имеет по этому вопросу свою точку зрения, он может перейти в другую коммуникативную позицию (см. сх. 3) - в позицию критика [2]. Критик высказывает автору несовершенства, неполноту, односторонность его версии, указывает на недостатки и показывает на то, что необходимо изменить. При этом важно выделить два полярных типа критики - конструктивная критика и разрушительная критика. Критик-разрушитель “стирает” авторскую версию, как неудовлетворительную, и полностью заменяет ее своей. Конструктивная же критика предполагает сохранение позитива в авторском представлении и устранение имеющихся в нем недостатков. Наиболее развитый вариант конструктивной критики - критика с основанием, где в качестве основания выступают организованные представления.

Для организации взаимодействия коммуникантов в указанных позициях необходима четвертая позиция - организатор коммуникации. В функцию организатора коммуникации входит контроль и коррекция соответствия участников коммуникативным позициям. Например, организатор может скорректировать коммуниканта, вышедшего в позицию критика не до конца поняв мысль автора. Распределение описанных позиций запечатлено в схеме. 

Например, в тот момент когда автор излагает свое сообщение позицию понимающего могут занимать сразу несколько человек, которые реально слушают и стараются понять содержание сообщения автора. Так во время лекции в позиции понимающего может оказаться вся аудитория, за исключением тех, кто хотя натурально и находится в аудитории, но при этом не слушая лектора занимается своими делами. Или, например, если в момент сообщения один из коммуникантов активно продумывает свою мысль - он в это время вне позиции понимающего. В критическую позицию также могут войти все участники коммуникации, но, само собой, лишь по очереди. И это естественно, ведь автор не может понимать одновременно две (и более) критические реплики. Он сможет понять их лишь последовательно, по порядку. Вообще, участники культурной коммуникации должны стараться говорить лишь поочереди иначе коммуникация легко перевоплощается в так называемую “коммуналку”.

Форма процесса делового совещания

Существует множество вариантов последовательности шагов в принятии управленческого решения. Наиболее популярна следующая:

• диагностика проблемы;
• формулировка критериев для принятия решения;
• выявление альтернатив;
• оценка альтернатив;
• окончательный выбор.

При всем многообразии подходов к выделению этапов можно выделить одну общую черту: начинается процесс принятия решения с оценки (постановки, диагностики и т.п.) проблемы. С нашей точки зрения, выработка управленческого решения должна начинаться с безоценочного описания ситуации в которой возникли затруднения. Безоценочность, неквалификационность необходимы на этом шаге для предотвращения эмоциональной предвзятости в описании проблемной ситуации.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ К МОДЕЛИ ОРГАНИЗОВАННОЙ КОММУНИКАЦИИ

Ошибки в коммуникации и качества, необходимые для их преодоления