В середине 90-х годов, среди управленческих консультантов был популярен анекдот:

Теперь это не смешно. Кризис 1998 года сделал свое дело: фирмы, его пережившие, относятся к себе более основательно. И многие всерьез озабочены вопросом правильного выстраивания своей внутренней организации; в том числе и финансовой структуры.

Какие же существенные моменты необходимо учесть при ее разработки, и какие сюрпризы ожидают предприятия при становлении это структуры?

Наиболее очевидное (и самое важное) обстоятельство, от которого надо отталкиваться, это – сложившиеся на фирме виды (направления) деятельности. Говоря формально, виды деятельности – это обособленная совокупность бизнес-процессов фирмы, позволяющая вести бизнес (извлекать прибыль) независимо от других «совокупностей». Наличие нескольких видов деятельности позволяет предприятию чувствовать себя в бизнесе значительно более уверенно, поскольку существенно ослабляет зависимость от стихии одного конкретного рынка. Некоторые предприятия сознательно или подсознательно идут даже на то, чтобы поддерживать низкорентабельные направления деятельности – и это оправдано, поскольку повышает выживаемость фирмы в кризисной ситуации.

Этот всем известный прием называют диверсификацией бизнеса.            

Если Вы считаете, что на Вашем предприятии с видами деятельности ясность имеется, попробуйте проделать следующее. Попросите несколько руководителей высшего эшелона управления их перечислить. Если ответы совпадут - попросите предоставить показатели рентабельности за прошлый период по видам деятельности Бухгалтерию. Если ответ будет дан в течение получаса, и будет соответствовать классификации топ-менеджмента – можете считать, что фирма тест прошла с оценкой «отлично». Если Бухгалтерия смогла ответить через день и без лишних вопросов «попала» в перечень – тоже неплохо.

Но это вряд ли.

Данный тест призван проиллюстрировать менее очевидное обстоятельство, что виды деятельности (как, впрочем, и многие другие понятия в бизнесе) имеют двойственную природу – не только объективную, но и субъективную. И виды деятельности можно считать сложившимися только в том случае, если директор может видеть финансовый результат своих действий. Только тогда можно говорить об управляемости видами деятельности, что руководитель предприятия имеет возможность осуществлять перераспределение средств между ними, имея перед собой ясную финансовую картину. И принимать решения, преследуя тактические выгоды или решая стратегические задачи. 

Вести учет в разрезе по видам деятельности может выполнить и бухгалтерия. Более того, положения по бухгалтерскому учету даже обязывают разработать такую организацию учета, которая бы позволяла вести учет и получать отчетность в этом разрезе. Важно лишь, чтобы бухгалтерия и директорат согласовали свое видение бизнеса.

И нет еще необходимости в появлении такой фигуры как финансовый директор. Какие же причины могут подвигнуть фирму на такое нововведение, и что мы вправе ожидать от этого шага? 

В большинстве случаев[1], выделение функции финансового директора вызывается сложностью платежных операций. В жизни каждой растущей организации рано или поздно наступает момент, когда количество поступлений и платежей превышает возможности «на глаз» предсказать, хватит ли средств на оплату налогов через неделю, если сегодня принять выгодное предложение по закупкам. И Генеральный директор, выполнявший до сих пор данную функцию, готов передать ее. Но, конечно, не человеку, а Системе. 

Итак, появление финансового директора означает, что фирме уже недостаточно видеть результаты работы за месяц, и имеется необходимость их предвидеть, то есть составлять планы. Становление системы финансового планирования начинается с появления системы планирования движения денежных средств. Говорить же о становлении полноценной системы финансового планирования принято при получении на предприятии трех финансовых планов, показатели которых взаимоувязаны друг с другом. Это: План движения денежных средств, План доходов и расходов и Прогнозный баланс. Здесь важно отметить то обстоятельство, что в формировании этих планов участвуют показатели, рассчитанные по операционным планам других служб; подчеркнем: система планирования начинает охватывать все предприятие. 

Отметим также, что есть еще одно необходимое для работоспособности выстраиваемой системы обстоятельство. А именно, что система собственно планирования должна быть подкреплена системой проведения план-факт анализа. И это понятно: ведь планы составляются не только для того, чтобы исполнители их придерживались, но и для того, чтобы руководители знали, где требуется их вмешательство. Для нас это означает, что бухгалтерия должна внести необходимые изменения в систему учета так, чтобы учетные (фактические) данные оказались сопоставимы с показателями финансовых планов. Обычно это сводится к разработке аналитических статей к счетам бухгалтерского учета, и к дальнейшему поддержанию этого соответствия. Если же нам удается наладить хотя бы понедельное отслеживание выполнение плана, можно считать, что финансовые планы стали инструментом финансового управления деятельностью предприятия.

Отныне Генеральный директор начинает все меньше интересоваться чисто учетными данными, его влечет идея умения влиять на будущие события. 

 Но вернемся к вопросу о финансовой структуре предприятия. Можно ли считать, что эта структура возникает при формировании системы финансового планирования?

В первом приближении – да. Как уже упоминалось выше, практически все подразделения участвуют в составлении тех или иных планов. Однако вовсе не все они относятся к финансовым структурным единицам и образуют так называемые Центры финансового учета (ЦФУ). Такими Центрами становятся весьма крупные организационные единицы, по рангу сопоставимые с функциональными службами. Отметим, что и здесь кроме объективных обстоятельств весьма существенно значение имеют субъективные обстоятельства, традиции и отношения между руководителями топ-менеджмента. Обычно получение подразделением статуса ЦФУ превращает его руководителя в «ответственного распорядителя кредитов», т.е. у него появляется столь привлекательная возможность самому определять – правда, в рамках утвержденных планов – как распорядиться утвержденной финансистами суммой. Поэтому формирование финансовой структуры протекает достаточно «эмоционально». Как правило, с большим изумлением производственники ищут себя в списке «зарабатывающих» подразделений, а затем долго изумляются своему статусу Центра затрат. А отдел реализации готовой продукции размышляет, почему это их отнесли к Центру доходов, а не к Центру прибыли. 

Хотелось бы подчеркнуть: появление финансовой структуры на предприятии оказывает весьма сильное влияние на самосознание сотрудников. Конечно, любое структурирование организации – будь то административное или финансовое – имеет своим следствием изменение образа поведения, образа мышления сотрудников этой организации. Так, организационное структурирование (введение организационной структуры и ее упорядочение) стимулирует осознание необходимости поддержания производственной дисциплины. Отныне каждый должен делать только то, что должен делать он; имеется и оборотная сторона медали - появление бюрократизма. 

Появление же финансового планирования резко стимулирует развитие экономического сознания. Механизм этого банально прост: если руководитель подразделения ежемесячно вынужден не только подводить итоги работы своего подразделения, но и строить планы – а затем и выполнять их, то он весьма скоро начинает подсознательно «видеть» проекцию любого из принимаемых решений или произошедших событий на финансовый результат. Отныне с цифрой плана осознанно или подсознательно будут соотноситься как результаты, так и затраты на их достижение. И – заработная плата, которую рано или поздно «привязывают» к результатам выполнения планов. 

Наибольшее влияние введение финансового планирования производит на подразделения, ведущие обособленные направления деятельности. В силу их обособленности, по таким подразделениям мы можем получать полную финансовую картину – вплоть до цифры прибыли (такие ЦФУ получили наименование «Центры прибыли»). Получив известную самостоятельность, такие подразделения (или их руководители?) через некоторое время приходят к мысли о необходимости ведения собственной политики, направленной на интересы «собственного» направления деятельности. 

И здесь мы получаем двойственный эффект.

С одной стороны, сосредоточение в одних руках всего необходимого для самостоятельного зарабатывания денег, приближает подразделение к рынку, устраняет формализм, появляющийся при организационном структурировании.   И это несомненный плюс. С другой – те же обстоятельства ведут к превращению ранее несамостоятельных подразделений в «финансово состоявшиеся». Осознание этого порождает сильный центробежный эффект. 

Любая структурация по сути – разделение прежде единого на части, обособление элементов. То есть эффект «ослабления, разделения» неизбежен. И здесь действует правило: «намереваясь разделить, подумай и как соединить».

Это абстрактное правило верно в общем и действует всегда, при любой структурации. Скажем, введение той же организационной структуры приводит к разрыву горизонтальных связей и возникновению бюрократизма – в большей или меньшей степени. Но при создании структуры Финансовых Центров Прибыли (т.е. оформления обособленных единиц, фактически самодостаточных в рыночном пространстве) центробежный эффект способен просто-таки разодрать прежде «благополучную» фирму на части. 

В частных случаях центробежный эффект может сказаться и вне всякой связи с введением финансовой структуры.

Например, если отдел продаж производственного предприятия торгует импортными расходными материалами, которые сам же и закупает, то мы имеем дело не просто с еще одним видом деятельности. Фактически это – готовый центр Прибыли, т.е. потенциально финансово самостоятельный субъект. Который по объективным критериям готов (а, быть может, готов и по субъективным) к выделению в отдельную бизнес-единицу. Такое подразделение можно на некоторое время оставить «без присмотра» - оно не погибнет. Однако именно этого-то делать и не следует – вкусив самостоятельности и выжив, научившись существовать в одиночку, такое подразделение уже не сдаст без боя завоеванные позиции. Заработанные самостоятельно («нас бросили в тяжелейшей ситуации, а теперь...!») деньги опознаются как «свои»; подразделение начинает ревниво оберегать «свой» бизнес от «изымания» денег со стороны собственника.

Если объективно ничего не связывает бизнес от обособления – оно рано или поздно произойдет. Субъективный фактор (дружба, убеждение, призывы к порядочности) недостаточен, непостоянен, зависит от многих условий, словом – не эффективен.

Что тут можно сделать? Ну, во-первых, можно провести реорганизацию такого подразделения, разделив функции закупок и реализации и подчинив их разным службам. Конечно, без кадровых потерь здесь обойтись будет сложно.   А можно и впрямь выделить такое подразделение в бизнес-единицу (ЦП), или филиал, или в отдельное юридическое лицо.

Только не забудьте найти эффективный способ «удерживать» эту структуру в своей орбите, не полагайтесь на субъективные факторы; гарантировать удержание может только система. Так зарождаются холдинги.