Проведение различного рода собраний и деловых совещаний является важнейшим аспектом управленческой деятельности. Эта процедура для работы менеджера во многом является системообразующей, ибо от того, получиться ли включить сотрудников в совместный мыслительный поиск оптимальных решений, зависит, будут ли эти решения индивидуально принятыми и значимыми, а соответственно, будут ли они выполняться. Как организовать такой процесс принятия управленческих решений, который обеспечит создание коллективов единомышленников, породит корпоративный дух? Какие типовые недостатки и трудности возникают при проведении деловых совещаний?

Посещение различных коммерческих организаций, банковских структур, предприятий, сельскохозяйственных кооперативов, присутствие на деловых совещаниях, заседаниях технологических комитетов и общих собраниях позволяет сделать некоторые обобщения.

Первое. Важнейшим недостатком является то, что совещания проводятся крайне редко, их сроки часто переносятся. В следствии этого накапливается масса сложных вопросов, которые надо решить, а при проведении совещания уже не хватает времени на их обсуждение. В результате либо решение проблем откладывается, либо принимается чисто формальное решение (типа: ²Поручить разобраться такому-то человеку²).

Второе. Выбор темы для обсуждения на совещании тоже не всегда удачен. Часто получается, что на собраниях освещаются чисто организационные вопросы. В результате совещание играет все меньшую роль в жизни организации, сотрудники под разными предлогами перестают его посещать. Поэтому целесообразно делать упор на обсуждение вопросов стратегии развития, вариантов организации производственной деятельности, структуры управления и ответственности сотрудников, финансового состояния и совместной выработки перспектив развития в краткосрочном и долгосрочном порядке.

Третье. Работа по решению вопросов идет чисто вербально, отсутствует какая бы то ни было фиксация для всех. Процесс реализации решения по обсуждаемому вопросу полностью в виде образа или схемы имеется только в сознании ведущего (чаще всего руководителя), подводящего итог обсуждения, а также чисто формально фиксируется секретарем.

Так как фиксация явно для всех не состоялась, присутствующие, естественно, понимают обязанности, вытекающие из принятого решения, в наиболее выгодном для себя варианте, то есть ²варианте неделания². Обсуждение же самого вопроса и порядка его решения тоже не сущностное, а организационно-поверхностное.

Какие можно предпринять действия, чтобы устранить подобные недостатки? Рекомендации могут быть следующими:

• необходимо объективизировать субъективные восприятия решения вопроса, то есть использовать доску или лист ватмана, чтобы для всех фиксировалась сущность или схема решения обсуждаемого вопроса (рисовать хотя бы блок-схему);
• вопросы необходимо задавать, показывая на нарисованной схеме, ²куда² и объясняя, ²почему² задан вопрос;
• на общей доске фиксировать позиции тех, кто участвует в решении вопроса;
• на той же схеме или рядом отмечать временные этапы, точки перехода;
• на временной шкале и по типу деятельности отмечать места совместной деятельности различных исполнителей.

Четвертое. При обсуждении вопросов отсутствует единое поле высказываний, коммуникация не организована.

Дискуссия имеет волнообразный характер: временами говорят одновременно несколько человек, затем повисает пауза. Понимание точки зрения автора не организовано и не фиксируется. Многие вопросы остаются без ответа. Часто, при большом количестве присутствующих, в коммуникации участвуют:

• руководитель организации, организационно формирующий вопросы;
• руководитель подразделения, определенный выступающим по рассматриваемому вопросу;
• кто-нибудь один из случайно (по настроению) активизировавшихся присутствующих.

Остальные в это время заняты параллельными беседами, то есть коллективное мышление не включается, и богатый интеллектуальный потенциал не задействуется.

В разрезе данного пункта являлось бы целесообразным проведение делового совещания, собрания в соответствии с закономерностями организации сложной целенаправленной коммуникации.

Пятое. Подготовка вопросов к обсуждению на общем собрании практически отсутствует. Часто к обсуждению, допускаются вопросы не формализованные, нет рецензии и подписей заинтересованных лиц. Такое положение приводит к тому, что решение многих вопросов откладывается для доработки, но и в следующий раз ситуация повторяется.

По данному аспекту можно высказать следующие предложения:

1. Документы необходимо вручить заинтересованным лицам за несколько дней до обсуждения.
2. Заранее должен быть получен перечень замечаний и вариантов их снятия.
3. Обсуждаться на собрании или совещании должны только те замечания, по поводу которых имеются полярные точки зрения или с которыми автор предложения (документа) не согласен.
4. Проект решения должен содержать формулировки, позволяющие контролировать его выполнение.
5. Вопросы нужно рассматривать с позиции оптимальности технологии реализации.
6. Секретарь собрания обязан вести активную деятельность, его роль заключается в отслеживании "пробуксовок" и повторении, в слежении за реализацией решений собрания.

Шестое. Часто происходит подмена смысла управленческой деятельности и смысла рабочего совещания. Руководители организаций впадают в одну из двух крайностей: либо переносят все управленческие воздействия на проведение собраний и совещаний, либо полагаются на чисто индивидуальную собственную ответственность за предпринимательский цикл, когда коллектив не представляет ни целей, ни ценностей, ни политики, ни стратегии фирмы. Во втором случае на совещании лишь происходит констатация свершившегося, поиск возможных выходов из создавшегося положения, а не анализ причин, по которым оно создалось.

Скачать полный текст статьи