Высокая динамичность современного рынка, с которой вынуждены считаться все экономические субъекты от крупнейших корпораций до малого бизнеса, убедила, в конце концов, даже самых закоренелых консерваторов в необходимости внесения регулярных и своевременных изменений в деятельность компании. Все меньше «в строю» сторонников принципов «работало раньше, будет работать и впредь». Словосочетанием «управление изменениями» уже никого не удивишь – оно входит в повседневный обиход общения руководства компаний. Вот только технологии проведения изменений по-прежнему остаются достаточно неопределенными и недостаточно надежными.
Задача еще более усложняется, когда мы ведем речь не о локальных новшествах, частного характера а о внедрении стратегически значимых, судьбоносных для компании изменений. В этом случае довольно быстро становится очевидным то, что здесь необходимо включать командный ресурс. Даже самые яркие индивидуальности не справятся в одиночку с этой задачей. Но при переходе к коллегиальному способу принятия решений не заставляют себя ждать трудности связанные с согласованием разноликих мнений участников дискуссии. Эти затруднения могут поставить в тупик даже очень мощных организационных лидеров. Здесь возникают следующие закономерные вопросы: как лидеру обеспечить продуктивность совместного обсуждения? Как нейтрализовать весь хаос и бесконечные споры, которые становятся неминуемыми спутниками благих попыток воплощения коллегиальности решений? Данный вопрос не относится сегодня к разряду риторических. Для решения этой задачи участникам и, тем более, лидеру необходимо освоить механизм многопозиционной коммуникации и развить свои навыки в понимании, критике, авторстве, арбитраже и в организации коммуникации. В этом случае коммуникация в разы увеличит не только обоснованность управленческих решений, но и скорость их принятия. Но, как говорится: «Легко говорить…». Наш опыт показал, что освоение механизма коллективного принятия решения наиболее продуктивно осуществляется в форме развивающей игро-сессии как разновидности бизнес-игры.
Сам процесс принятия управленческих решений может лежать в различных содержательных плоскостях и обслуживает актуальные запросы жизни компании как внешние, так и внутренние. Тема игро-сессии прямо связана с актуальными проблемами компании. Это может быть потребность в снятии «барьеров» между структурными подразделениями организации. Необходимость усовершенствовать общую, сквозную технологии работы компании. Скорректировать систему управления организацией. Согласовать миссию и корпоративные ценности. И многое другое. Для тем игро-сессии практически нет ограничений, за исключением одного: в теме должны пересекаться интересы нескольких структурных единиц компании. Игро-сессия для одного отдела – малоэффективное мероприятия. Здесь становится более актуальным обычный тренинг (например, тренинги для маркетологов, продавцов и т.п.).
В данной статье мы рассмотрим игро-сессию как средство коллективного стратегического планирования. В игро-сессии все участники распределяются по группам (по 5-9 чел.), каждая из которых имеет свою ролевую позицию в игре. (Именно наличие ролей и позволяет называть такое мероприятие игрой.) Ролевая структура групп проектируется командой игротехников в зависимости от содержания заказа. В стратегической игре роли обычно соответствуют главным составляющим стратегии: «Управление», «Маркетинг», «Конкуренты», «Клиенты», «Продажи», «Производство», «Логистика», «Кадры» и пр. Каждая группа, под опекой прикрепленного к ней модератора-игротехника, вносит свой вклад в общую работу в соответствии со своей фокусировкой.
Единичный цикл работы (обычно проводится по 2 цикла в день) включает в себя: работу по группам, пленарное обсуждение групповых продуктов, анализ работы по группам и общую методологическую консультацию (у игротехников есть еще дополнительная фаза собственного анализа хода реализации сценария).
В первую очередь нам необходимо понять отличие игро-сессии по разработке стратегии от традиционной стратегической сессии с командой топ-менеджеров.
Игро-сессия отличается от традиционной «стратегической сессии» тем, что в игре обязательно вводится структура ключевых для стратегического планирования ролей (например, «Высшее управление», «Маркетинг», «Продажи» и т.п.). Каждая группа сначала участвует в создании контуров общей стратегии, а затем конкретизирует ее в соответствии со своей ролью. Кроме этого в бизнес-игре по разработке стратегии, в отличие от стратегической сессии участвуют не только топ-менеджеры, но и менеджеры среднего уровня, что дает возможность учесть в проектировании более конкретный «слой» действительности компании. Хотя в этом подходе от менеджеров среднего звена требуется способность по временному заимствованию позиции высшего руководителя (стратега) и переформулировка своих данных о ситуации в удобные для стратегического анализа обобщенные формы, чтобы не перегружать данный анализ излишними деталями.
Практика показывает, что сбои в стратегическом управлении могут возникать на разных этапах:
Здесь приведены крупные этапы стратегического управления, каждый из которых содержит множество стадий. Например, в первый этап входит: обобщенный анализ внешней и внутренней ситуации, подтверждение (разработка) миссии, разработка общей концептуальной модели деятельности компании, соотнесение концептуальной модели с настоящим и желаемым состоянием компании, согласования стратегической цели, проектирование этапов достижения цели и т.п. Сценарий игро-сессии зависит и от того, на какой стадии этапа стратегирования возникли осложнения.
В соответствии с приведенными этапами, различают следующие стратегические игро-сессии:
В некоторых случаях с одним заказчиком последовательно проводятся все перечисленные типы стратегических бизнес-игр с интервалом от 2-3 месяцев до полугода. Следует подчеркнуть, что наиболее острая потребность в игро-сессия возникает именно при старте стратегического управления. После того, как сам механизм управления ходом реализации (и коррекции) стратегии отлажен, заказчик приобретает полную независимость от консультантов.
Поскольку стратегия относится к наиболее общей (т.е. абстрактной) норме деятельности компании, то главным, ведущим звеном в пятиблочной аналитической работе выступает проектирование. Однако осмысленное проектирование возможно только при учете ситуации и с опорой на концептуально-ценностные основания. Кроме того стратегия будет более надежной, если подвергалась критическому анализу (проблематизации) с включением в нее элементов нейтрализующих возможные риски (депроблематизация). Последовательное прохождение перечисленных шагов командой топ-менеджеров даст в результате качественную стратегию развития компании.
Приведем пример одной из стратегических игр первого типа (разработочной), чтобы избежать формальности понимания нашей темы. Данная игро-сессия была проведена нами недавно с топ-менеджерами и акционерами Холдинга по теме "Разработка стратегии развития компании". Состав участников – 18 человек (акционеры и топ-менеджеры). Для разработки стратегии были созданы три группы: «Акционеры», «Высшее управление» и «Аналитики».
Анализ ситуации - миссия - идеальная модель холдинга - Стратегия развития (приближающая к идеальной модели) - Конкретизация первого этапа стратегии.
В начале игры, как и предполагалось ведущими, возникло противостояние интересов двух групп: «Акционеры» и «Высшее управление». В этом противостоянии точнее и глубже оформились позиции сторон, чему способствовала работа нейтральной группы «Аналитики». Формат игры, в который органично встроены обсуждения, способствовал довольно быстрому приходу к согласованному стратегическому видению будущего компании между всеми группами. Однако участники игры неожиданно столкнулись с трудностью определения миссии холдинга в целом при относительно легком формулировании миссий бизнес-единиц. Высказывались мнения, что миссия холдинга вовсе не нужна. В итоге все-таки согласовались на идеи холдинга состоящей в объединении бизнесов в целях повышения их эффективности (синергетический эффект) и выхода на лидирующие позиции в каждом сегменте. Был одобрена предложенная одной из групп схема желаемого состояния (стратегическая цель), где были введены ясные базово-сервисные отношения между такими структурными единицами, как «акционеры», «стратегический совет», «управление», «сервисы», «служба развития», «бизнес-единицы» и др. Далее участники разработали и согласовали этапы достижения желаемого состояния (с подробной «прорисовкой» первого этапа).
Кроме того в ходе первой игро-сессии было принято решение по созданию Группы активного развития (ГАР), в задачу которой включили необходимость доработки наработок игры. На завершающей фазе игры были согласованы кандидатуры членов этой группы. Далее консультанты регулярно присутствовали на заседаниях ГАРа, оказывали помощь в организации коммуникации и проводили необходимые для работы группы встроенные учебные сессии. Заседания ГАР проходили с периодичностью раз в неделю с продолжительностью в 3-3,5 часа.
После игры, определившей общую стратегическую направленность холдинга, возникла острая необходимость точнее определить текущее состояние бизнес-структур. Одной из важнейших характеристик состояния деятельности является устройство реально протекающих бизнес-процессов, проблемы и воспроизводящиеся разрывы в этих процессах и т.п. Особенно это касается ключевых бизнес-процессов каждой бизнес-единицы холдинга. Именно поэтому консультантами была предложена работа в этом направлении. Руководство каждой из бизнес-структур должно было выделить один-два ключевых бизнес-процесса, описать их и донести их содержание на общем собрании группы активного развития (ГАР). В результате этой работы все ключевые бизнесы холдинга были описаны и прошли корректировку на заседаниях ГАР. С помощью консультантов вокруг ключевых процессов бизнес-единиц были перестроены существующие сервисные структуры для более точного обслуживания заказов со стороны базисных процессов. Так подспудно в течение четырех-пяти месяцев был реализован на практике так называемый процессный подход в рамках стратегических приоритетов согласованных акционерами и топ-менеджерами на разработочной игро-сессии.
Я не случайно включил в данное описание и послеигровой период, т.к. он органично связан с игрой. Ведь если линия, проработанная на игро-сессии, не будет подхвачена, эффективность ОРИС снижается существенным образом.
В следующей статье я рассмотрю второй тип стратегической игро-сессии – трансляционный.