Попытаюсь раскрыть сущностную связь между методологией и стратегическим управлением, об их взаимовлиянии, о вкладе методологических понятийно-концептуальных разработок в развитие стратегического менеджмента как науки, а также о роли методологии в совершенствовании реальных стратегий компаний, которые входили в контакт с методологами в тех или иных формах.
В середине прошлого века в Советском Союзе родилось новое, невиданное доселе, движение, получившее странное для всех прикладников название – методология. Это движение сначала проявилось в виде Московского логического кружка (МЛК) под руководством Зиновьева А.А. Позже лидерство в движении подхватил Щедровицкий Г.П., а само движение стало называться Московский методологический кружок (ММК). Тогда, встречаясь раз в неделю в неформальной обстановке (чаще у кого-то дома), члены кружка еще не подозревали, что движение со временем, в конце 80-х и начале 90-х годов, приобретет в интеллектуальных кругах популярность и размах.
Начав с обсуждений диссертации Зиновьева А.А. по Логике восхождения от абстрактного к конкретному, участники перешли к построению сначала теории мышления, а затем и всеобщей теории деятельности. На семинаре культивировались жесткое самоопределение докладчика, чётко различались позиции понимающего и критика, не допускалось высказывание мнений без оснований, приветствовались схематические зарисовки мысли и многое другое, что даже сегодня в большинстве аналитических сообществ выглядит как голая экзотика.
Принято делить историю ММК на два этапа: «семинарский» (до 1978 года) и «игровой», который начался после проведения в 1978 г. под руководством Щедровицкого Г.П первой Организационно-деятельностной игры (ОД-игра или ОДИ). Именно ОД-игра, изобретенная Г.П. Щедровицким, стала той наиболее удобной формой, которая обеспечивала взаимовыгодное взаимодействие управленцев практиков и методологов. Подхватывая интеллектуальные инструменты-схемы методологов, управленцам удавалась взглянуть на свою проблемную ситуацию с принципиальной, теоеретико-деятельностной точки зрения и найти неожиданные, ранее не замечаемые решения. Ведь зачастую новый взгляд на старое даёт и совершенно новые ответы. А методологи в ОДИ, не забывая про себя, осуществляли практическую апробацию своих мыслительных средств в приложении их к конкретным управленческим ситуациям.
Поскольку содержание обсуждений в ОДИ (анализ, проблематизация, проектирование и т.п.) проводилось на высоком обобщенном уровне, то эти игры способствовали развитию у управленцев-участников начальных стратегических навыков. И это даже в тех случаях, когда тема игры не была связана с разработкой стратегии предприятия. Просто принципиально-логический обобщенный взгляд на деятельность – это первое необходимое условие для перехода в стратегическую позицию.
Так произошла первая полноценная встреча методологии и стратегического управления. Изменилось ли что-то в стратегическом управлении? Вклад методологии в теорию стратегического менеджмента, который, как я считаю, является более значительным, чем все эмпирические «теории» западного менеджмента, пока по достоинству не оценён управленцами-практиками. Но это лишь вопрос времени. Так, например, сегодня в управленческих дискуссиях всё чаще можно столкнуться с тезисами, которые методологи активно продвигали еще в 90-х годах прошлого века, но были категорически непонятыми. Известное дело: только «имеющий уши – услышит и имеющий глаза – увидит». Иначе, как показывает жизнь – не бывает.
Еще немного истории методологии. В 1978 году один из лучших учеников Г.П. Щедровицкого методолог Анисимов О.С. создал педагогическое ответвление от ММК, которое назвал, введя уточнение к названию кружка Щедровицкого, Московский методолого-педагогический кружок. Кроме педагогической специфики что отсутствовало в ММК, в ММПК упор был сделан также на тщательную проработку понятий и категорий методологической Теории деятельности и мышления, языка схематических изображений, категориального аппарата общей и социальной психологии, а также на дооформление ОДИ и создания моделей нового типа игр: Организационно-мыслительной (ОМИ) и Организацонно-коммуникативной (ОКИ).
Проработка в ММПК всех перечисленных аспектов дала со временем свои плоды: игровые встречи методологов ММПК с управленцами стали на порядок более продуктивные для заказчиков. В ходе двухдневной игры участникам компании-клиента удаётся локализовать глубинную проблему в деятельности организации, найти оптимальные пути решения, сплотиться и проникнуться энтузиазмом по доведению дела до победного конца. И всё это на принципиальном, стратегическом уровне, до которого в бытовой текучке дел у управленцев обычно руки не доходят из-за постоянной нехватки времени.
Здесь я уже могу озвучить принципиальное понимание главного качества стратега, которое не встретить ни в одном из учебников стратегического менеджмента западного толка, где под стратегом понимается, как правило, верхний руководитель, занимающийся долгосрочным планированием и управляющий процессом реализации этого плана. Это всё правильно, но – без сущности стратегического. Ведь можно быть генеральным директором и не быть при этом стратегом - заниматься долгосрочным планированием на конкретном уровне и без применения сущностных представлений о деятельности. Всё это – мимо стратегичности. Стратег – высший управленец, опирающийся в своей работе (проектировочной, аналитической и т.п.) на понятийно-концептуальные представления о деятельности.
Тот, кто остается вне использования культурных сущностных критериев, по определению – не стратег.
Из этого следует, что стратегическая подготовка управленца должна включать в себя освоение базовых понятий деятельности (управленческая парадигма) и принципиальных концептуальных схем, специфичных для той сферы деятельности, в которой работает компания (прикладные средства управленца).
При применении вышеперечисленных средств, стратег выстраивает абстрактную норму деятельности компании на далёкий период, а нижестоящие тактики переводят данные общенормативные содержания в конкретные технологии с учетом особенностей своей ситуации. При стратегической оценке стратег подхватывает обобщенные сведения по живой ситуации в ходе реализации стратегии и проводит анализ этого материала с опорой на адекватные данному случаю понятийно-концептуальные средства. Результатом такой оценки выступает ответ на вопросы: всё ли в порядке в ходе воплощения стратегии в жизнь или требуется коррекция тактической схемы реализации? Во втором случае нижестоящему управленцу даётся ценное указание по внесению поправки в его тактическую схему. Таким образом, сам процесс реализации стратегии всё время проверяется на сохранение её сути.
При ослаблении контроля за ходом реализации стратегии её главные приоритеты могут незаметно растеряться в неправильных тактических решениях управленцев среднего звена. Аналогично управленцы среднего уровня следят за соблюдением тактической нормы руководителями оперативного (нижнего) звена управления. Так стратегия доходит до реальности конкретных действий в базовом процессе, сохраняя свои приоритеты.
А нужна ли в этом варианте, горячо любимая на Западе, гибкая стратегия (т.е. всё время перестраивающаяся)? Ответ прост – не нужна. Стратегия по своей функции должна оставаться неизменной (по аналогии со средством, которое переводит исходный материал в конечный продукт, оставаясь по своему предназначению прежним). Гибкой, по функции, должна быть тактика и тем более опреративно-ситуативная составляющая деятельности.
В деятельностном подходе стратегия меняется только в самых крайних форс-мажорных случаях. Ведь стратегия – это фундамент деятельности. А каково строителям, скажем, 5-го этажа, когда кто-то периодически начинает перестраивать фундамент? Метафора, конечно, относительная, но всё же рабочая.
А теперь давайте исключим из этой схемы понятийно-концептуальное (сущностное, неслучайное) ядро стратегии. Что остается? Правильно: долгосрочный план, построенный на иллюзорных субъективных представлениях высшего руководителя, полученных за счёт всегда однобокого обыта. К чему это ведёт? Правильно: к необходимости постоянной переделки «стратегии», т.к. в ходе реализации случайно построенного долгосрочного плана будет неминуемо всплывать его необъективность и иллюзорность.
А теперь ответим себе на вопрос: что происходит с организацией, если каждый год, а то и чаще меняется стратегия? Ведь изменения в стратегии нужно еще транслировать без искажений в понимании вниз по вертикали и проследить правильность её конкретизации. Очевидно, что такую организацию будет всё время лихорадить: кто-то еще реализует прежние стратегические установки, т.к. есть инерция, кто-то быстро перестроился и уже действует в рамках новой «стратегии», а другие пережидаю, т.к. может быть новые установки отменят. Налицо нормативная неопределенность, причиной которой является отсутствие статики в деятельности компании – твёрдой и неизменной стратегии. А чрезмерная изменяемость норм не менее опасна для организации, чем излишняя их законсервированность.
Словом, как выразился бы наверное по этому поводу персонаж Ильфа и Петрова «12 стульев»: «разработать хорошую стратегию – не ишака купить».
В.Верхоглазенко