Данное предложение - итог обобщения опыта проведения организационно-развивающих стратегических игросессий для компаний различных отраслей. Было выделено три главных направления, связанных со стратегией развития компании:

- трудности в разработке стратегии развития компании топ-менеджерами
- затруднения в правильном понимании стратегии со стороны среднего менеджмента
- проблемы в реализации стратегии (связанные с явным или тайным бойкотированием стратегии,  ее искажением в конкретных нормах работы, неучетом стратегией особенностей ситуации и пр.).

Данный вывод и послужил толчком к созданию специального комплекса из 3-х организационно-развивающих игросессий (модулей), выстроенных последовательно в соответствии с перечисленными трудностями (см. сх.1):

         1) Организация процесса разработки стратегии развития компании командой топ-менеджеров.
         2) Организация процесса передачи стратегии высшим руководством компании среднему менеджменту.
         3) Организация процесса коррекции хода реализации стратегии.

Схема 1. Три типа стратегических модуля

Цель всего комплекса: оказать помощь в отладке эффективного механизма реализации стратегии развития компании.

Ведущие: Команда игротехников под руководством методолога-консультанта, ведущего бизнес-тренера Национальной Гильдии профессиональных консультантов Верхоглазенко Владимира Николаевича.

Численность участников: в группе не более 10 человек; всего - не более 5 групп.

МОДУЛЬ-1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
КОМАНДОЙ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ

Преамбула: Большинство российских компаний после «стратегического бума» начала 2000-х годов и самостоятельных разработок стратегий пришли к полному или частичному разочарованию. Стратегии очень быстро устаревали и через полгода - год их реализация становилась невозможной или теряла свою актуальность. Но даже если стратегия частично устраивала, ее ежемесячная переделка ставила под сомнение важнейшее качество стратегии – жесткость. Но причина в разговорах о «гибкости» стратегии заключается не в динамичности ситуации, а в неправильной стратегии. Дело в том, что стратегия на деле разрабатывается не как жесткий абстрактный принципиальный нормативный «каркас», а как конкретный план на продолжительное время. Естественно, что конкретная ситуация вынуждает корректировать конкретные номы. При правильной же разработке стратегия выступает прочной неизменной основой с различными ее конкретизациями под динамику ситуации.

Проблемы заказчика (на которые реагирует данная игросессия):

• Трудности в создании стратегии развития деятельности компании, которая не потребует ежемесячной корректировки;
• Проблемы в коллективной разработке стратегии развития деятельности компании;
• Отсутствие твердых концептуальных оснований в разработке стратегии развития деятельности компании;
• Невозможность прийти к стратегии, согласованной между всеми членами команды топ-менеджеров.

Цель: Создать согласованную в команде топ-менеджеров концептуальную основу для стратегии и согласовать стратегические приоритеты.

Подробнее

МОДУЛЬ-2. ПРЕОДОЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗРЫВА
МЕЖДУ ВЫСШИМ И СРЕДНИМ МЕНЕДЖМЕНТОМ

Преамбула: известно, что огромное количество стратегий остались на бумаге только потому, что топ-менеджеры не смогли донести и вдохновить ими менеджеров среднего звена. Как следствие смелые, перспективные стратегии канули в «пропасть», отделяющую процесс разработки плана от его выполнения. Как устранить указанный стратегический разрыв? Решению проблемы «стратегического разрыва» и посвящен второй модуль.

Проблемы заказчика (на которые реагирует данная игросессия):

• Проблемы в преодолении «стратегического разрыва» между стратегией и ее воплощением;
• Непонимание и/или неприятие (явное или скрытое) стратегии развития деятельности компании средним звеном управления компании;
• Отсутствие скоординированности в действиях менеджеров среднего звена по реализации стратегии развития деятельности компании, разработанной топ-менеджерами.

Цель: осуществить передачу стратегии развития компании от высшего руководства к среднему звену управления.

Подробнее

МОДУЛЬ-3. КОРРЕКЦИЯ ХОДА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Преамбула: Если стратегия командой топ-менеджеров  разработана правильно, если она понята и принята средним менеджментом, то это еще не гарантирует ее реализацию. Конкретные условия, в которых стратегия воплощается в жизнь, могут выставлять непреодолимые, на первый взгляд, препятствия, ставя под сомнение реалистичность стратегии. Массив возникающих в процессе осуществления стратегии может вызвать уныние и «заморозить» этот процесс, в силу кажущейся его бесперспективности. Однако, наша практика игро-сессий по проблемам реализации стратегии неумолимо свидетельствует о том, что все проблемы реализации можно решить путем организованного в специальных формах их анализа с выработкой способов преодоления возникших проблем. Игру по коррекции хода воплощения стратегии целесообразно проводить через 3-6 месяцев после старта ее реализации. К этому времени, как правило, скапливается уже достаточный объем затруднений и проблем, требующих своего решения. Этому и посвящена третья игро-сессия. При необходимости данная игро-сессия может проводиться повторно спустя несколько месяцев, если в этом возникнет необходимость.

Проблемы заказчика (на которые реагирует данный модуль):

• Непреодолимые трудности в реализации стратегии развития деятельности компании;
• Разобщенность сил, участвующих в реализации стратегии и, как следствие, срывы поставленных сроков;
• Вскрытие недоучета в стратегии важных ситуационных моментов, делающих невозможным реализацию стратегии в неизменном виде.

Цель: Согласовать мероприятия по устранению проблем в процессе реализации стратегии развития компании.

Подробнее