Определим наше понимание сути управленческого консультирования.
Функция управленческого консультирования состоит в снятии тех специфических проблем в работе управленца, с которыми он не может справиться самостоятельно или посредством своих заместителей. Большинство специалистов выделяют следующие задачи управленческого консультирования: помощь управленцу, в решении проблем управления (деятельностью исполнительской системы) за счет внедрения прогрессивных (наукоемких) технологий и передового опыта. Данная помощь включает в себя анализ (экспертизу) несовершенств деятельности клиента, выявление причин возникших проблем и разработку коррекции способа действий клиента.
Схема 1. Функция управленческого консультанта
Более развитым вариантом управленческого консультирования является совершенствование самой системы управления до уровня, при котором эта система способна решать проблемы (в связи с которыми клиент и обратился к консультанту) самостоятельно. С другой стороны, ставшее управленческое консультирование, будучи видом регулярной профессиональной деятельности, функционирующей по предпринимательским законам, предъявляет к специалистам-консультантам специфические требования к квалификации.
Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления. Если научно-исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению "привязывает" их к специфике организации-клиента. Это важнейший механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение.
Консультант может быть внешним и внутренним. К внутренним консультантам относятся сотрудники (отделы) предприятия, в функцию которых входит анализ и совершенствование деятельности фирмы. К внешним консультантам относятся специалисты, привлекаемые (внешние для предприятия) для решения тех или иных проблем предприятия. 
Преимущество внешнего консультанта по отношению к руководителю или внутреннему консультанту состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. В силу меньшей загруженности проблемами текущего характера, консультанты имеют возможность обладать более обширной информацией в различных областях управления и хозяйствования. Над внешним консультантом не довлеют традиции и каноны, принятые у фирмы-клиента. Кроме того, внешние консультанты, выполняя множество заказов различных организаций, накапливают благодаря этому значительный опыт, который позволяет им учитывать многие типичные факторы, препятствующие внедрению необходимых изменений.
К недостаткам привлечения внешних консультантов можно отнести: необходимость давать консультантам полную информацию о деятельности предприятия, в т.ч. такую, которая составляет коммерческую тайну; отсутствие возможности у фирмы-клиента установить продолжительную связь с консультантом, т.к. услуги внешнего консультанта требуют высокой оплаты.
Процесс консультирования обычно подразделяют на несколько этапов: 1) подготовительный этап; 2) диагностический этап; 3) этап выработки решений; 4) этап разработки реализационных программ, 5) заключительный этап.
Мы разработали свой вариант технологического цикла консультирования. В нашем варианте процесс внедрения изменений выделен как отдельный этап работы (в него и включаются организационно-управленческие моменты по подбору персонала, включающегося в процесс внедрения изменений). Аналитическая работа консультанта сопровождаются активным взаимодействием с заказчиком на каждой фазе цикла. За счет такого взаимодействия достигается согласованность между заказчиком и консультантом по ответственным моментам и проявляются реальные возможности фирмы-клиента по реализации той или иной альтернативы.
Схема 2. Технологический цикл консультирования предприятия
