Крупная сетевая компания, расширяя свою деятельность, как правило, рано или поздно приходит к экономической целесообразности в организации своей франшизы. Не важно связано это с возможностью таким образом резко ускорить свой рост или с тем, что в некоторых территориальных областях экономически не оправдана организация своих точек – выгоднее простимулировать появление там франачайзи. А важно то, что с появлением в бизнес-сети нового «крыла» - франшизы с сетью франчайзи – вносят в прежнюю деятельность серьезные дополнительные сложности.
Особенно, когда сеть франчайзи разрастается, становится крупной и требуется не только усиление внимания (контроль и коррекция) за ее деятельностью, но и увеличение объема работы сервисных служб компании в рамках обслуживания франчайзинговой сети.
Речь идет о необходимости перестройки системы управления бизнес-сети в связи с появлением нового звена в деятельности бизнес-сети – франшизы. В данном случае мы говорим не только о встраивании в коллектив топ-менеджеров еще одного – Зама ГД по франшизе (как бы он там ни назывался).
В системе управления компанией должны быть перестроены межфункциональные связи, особенно в контексте коррекции норм участия сервисных служб бизнес-сети в жизни подразделения по франшизе. Если позиционные нормы работы сервисных служб (IT, Закупки, Безопасность и т.п.) не скорректировать своевременно под новые реалии с деятельностью по франшизе, то это может приводить к производственным конфликтам между Топами по правам использования сервисов для своих нужд.
Итак, предположим, что сетевая компания уже осуществила данный шаг своего развития –встроила в структуру своей деятельности франчайзинговую сеть и скорректировала систему управления под учет нового направления. Что дальше? Как построить дальнейшее развитие бизнес-сети с вытекающим из этого ее ростом ее прибыльности, доли рынка, доходов и т.п.?
Как известно, есть экстенсивный и интенсивный пути развития сетевой организации.
Экстенсивный путь развития предполагает образно выражаясь «территориальную экспансию» - освоение бизнес-сетью новых регионов за счет наращивания количества собственных точек и увеличения числа франчайзи в этих регионах. Это количественный рост, который, конечно, влечет за собой и качественные изменения в деятельности компании в целом, когда прирост количества новых точек (своих и франшизы) становится критическим для реализуемой формы управления сетью.
Интенсивный путь развития включает в себя улучшение нормативной базы работы сети, совершенствование внутренних механизмов ее работы с направленностью на организацию существенного прироста в управляемости и, как следствие, в прибыльности сети при том же общем количестве бизнес-единиц. Это – качественное развитие, поскольку в этом подходе усложняется в лучшую сторону форма работы компании, которая повышает «мощность» целого организации без внешнего роста.
Конечно, сетевая компания может совмещать экстенсивный и интенсивный подходы. Главное, чтобы реализация подходов была осмысленной и хорошо организованной.
Но при параллельной реализации обоих подходов крайне необходимо учитывать одно обстоятельство: разумный баланс между внешним ростом организации и внутренним совершенствованием механизмов ее деятельности. Конкретнее. При наращивании числа территориально разбросанных бизнес-единиц сети необходимо успевать доводить механизм управления старыми и новыми единицами сети до приемлемого уровня эффективности. Слишком быстрый рост количества новых единиц может привести к потере «устойчивости» всей системы. Народная мудрость по этому поводу глаголет так: «не шагай слишком широко – штаны порвешь».
Если же акцент внимания переносится с внешнего количественного прироста на оптимизацию всех ключевых бизнес-процессов до «выжимания» из текущей деятельности максимально возможной в данных условиях эффективности, то мы делаем приоритетным интенсивное развитие бизнеса.
Таким образом, когда мы говорим о параллельном воплощение интенсивного и экстенсивного способов развития, то это – фигура речи. Здесь имеется ввиду скорее «челночный» принцип между экстенсивным и интенсивным приоритетами деятельности. Тогда оба подхода будут работать на повышение общей экономической мощности компании.
Разберем подробнее особенности интенсивного подхода. Назовем это интенсивной составляющей распаковки сетевого потенциала.
После реализации пакета франшизы франчайзи и налаживания с ними регулярного взаимодействия (коммуникация и логистика) складывается минимально необходимая схема работы франчайзинговой сети, при которой есть тесная связь между франчазером и франчайзи, но еще отсутствуют контакты у франчайзи между собой. Кроме этого, на этой стадии развития сети обратная связь у франчезера по существующим у франчайзи трудностям и проблемам еще достаточно формальна. Еще нет сформированных стандартных форм по зондированию проблемных полей франчайзи.
В этой стадии развития сети распаковка сетевого потенциала, как способ повышения эффективности работы франчайзинговой сети, предполагает налаживание активных горизонтальных отношений между франчайзи и повышение качества обратной связи, получаемой владельцем франшизы от франчайзи.
Требуется организовать регулярное взаимодействие франчайзи между собой и представителями франчайзера с целью организации обмена позитивным опытом. Мы исходим из того, что в реальной практике франчайзи, разбросанным по разным, отличающимся друг от друга по каким-то критериям территориям, есть, как общие, совпадающие моменты (основа взаимопонимания), так и отличающиеся реалии. Также отличается и степень решенности возникающих у франчайзи типичных проблем в их деятельности. Кто-то из франчайзи удачно решил одни проблемы, но не может преодолеть другие, которые, как раз, удалось нейтрализовать другому франчайзи. Все это создает почву для продуктивности процесса по обмену опытом. Такой обмен опытом может с минимальными затратами существенно улучшить, упрочить деятельность франчайзи.
Регулярную и стабильную воспроизводимость встреч и обмена опытом между франчайзи можно добиться только введя специальную виртуальную площадку взаимодействия на базе какой-либо удобной IT-платформы и особый комплекс правил дистанционного взаимодействия франчайзи на этой площадке, задающих формат конструктивности встреч. Гарантом удержания правил в коммуникативных взаимодействиях на даннной площадке должен выступить представитель от франчазера – лидер-администратор клуба франчайзи. Он должен своевременно подключать к обслуживанию этой площадки соответствующие сервисы бизнес-сети (IT, HR и т.п.).
Комплекс правил участия в работе площадки должен задавать удобную форму работы во всех ее слоях: коммуникативном, групподинамическом, самоопределенческом, неформальном. Соответствие данным правилам участников должно обеспечивать два главных момента в ее работе: организованность, порядок взаимодействия и продуктивность (точнее - результативность). Данный комплекс правил создается либо опытным путем за счет анализа и коррекции трудностей в работе (метод проб и ошибок), либо с привлечением внешних консультантов, которые могут привнести уже со старта комплекс правил, уже проверенных в работе других сетевых компаний.
Большое значение в работе площадки имеет налаженность обратной связи франчезером от группы франчайзи. Вопросы, глубоко волнующие франчайзи, которые обсуждаются на встречах, должны не только подхватываться лидером и в стандартной форме передаваться руководству бизнес-сети, но получать адекватную реакцию со стороны этого руководства. Иначе мотивация участия в обсуждаемых виртуальных коммуникациях со стороны франчайзи быстро сойдет «на нет» и площадка бесславно прекратит свое существование.
Вообще аспекты мотивации франчайзи по участию в работе клубной площадки представляются крайне важными. По значимости они не уступают организационной форме работы площадки с опорой на нормативную базу комплекса правил, указанных выше.
Что же выступает в качестве основного мотива участия франчайзи в регулярных встречах с коллегами и представителем (-ями) владельца франшизы? Желание неформально пообщаться с коллегами? Стремление как-то выделиться в глазах франчезера? Желание улучшить свою деятельность и сделать ее более надежной и более прибыльной?
Конечно – последний вариант, поскольку первые два являются непрочными, динамичными, не способными стать прочной мотивационной основой для долговременных контактов с коллегами и франчезером.
Устремленность на повышение эффективности своей деятельности в долговременной перспективе может менять свои «одежды», свои ипостаси: плодотворный обмен опытом с коллегами; налаживание более тесной связи с франчайзером; вовлечение и внедрение в свою деятельность инноваций, которые могут предложить приглашенные на встречи эксперты; знакомство с интересным опытом и полезными инновациями бизнес-единиц базовой бизнес-сети; разработка и реализация стратегических инициатив (через согласование их с представителями франчезера) и т.д.
С течением времени акцент интересов, особенности мотивации могут меняться. Лидер площадки должен умело управлять мотивационно-самоопределенческой динамикой участников встреч, все время поддерживая ее на надлежащем уровне делового тонуса.
С точки зрения эффективности работы обсуждаемой виртуальной площадки крайне значительным является создание и удержание оптимального взаимоприемлемого баланса между согласованными интересами франчайзи и интересом собственника компании. Перекос в сторону продавливания воли собственника с недоучетом приоритетов франчайзи приведет рано или поздно к падению интереса у франчайзи во встречах. Перекос в обратную сторону: потакание всем согласованным желаниям франчайзи в ущерб интересов владельца компании приведет со временем к сворачиванию данной инициативы уже со стороны собственника, поскольку поддержание работы площадки сопровождается пусть незначительными, но расходами, а отдача на растраты в таком варианте не будет устраивать уже собственника.
Здесь мы напрямую подходим к важности фигуры лидера площадки – к тем умениям, которыми он должен обладать, чтобы виртуальная площадка плодотворно существовала, воспроизводилась и давала нужный эффект в работе франчайзинговой сети и компании в целом. Конкретизируем требования к данному лидеру.
В коммуникативном аспекте лидер должен обладать способностями по соответствию позициям организатора коммуникации и частично – коммуникационного арбитра. Требование соответствовать позиции арбитра в полноте будет чрезмерным и практически – нереалистичным, т.к. данная позиция требует нужной экспертности по всем вопросам, которые могут обсуждаться на площадке. Для полноты реализации функции коммуникативного арбитра лидер должен приглашать экспертов по тем областям знаний, в рамках которых возник неразрешимый, но значимый спор. При возникновении межпредметных споров между участниками коммуникации, лидер должен пригласить консультанта-методолога, т.к. только подобные консультанты обладают надпредметными понятийными представлениями.
Как организатор коммуникации лидер должен уметь обеспечивать конструктивно-кооперативные диалоги за счет поддержания коммуникативного порядка, который, в свою очередь, достигается при эффективных контрольно-коррекционных действиях организатора коммуникации по соответствию участников требованиям коммуникативных позиций.
Лидер должен иметь способности по управлению мотивационной динамикой, т.е. уметь поддерживать мотивацию-самоопределение участников к участию на нужном активном уровне не только на входе в обсуждение, но и в его процессе, вплоть до обеспечения их удовлетворенности конечными результатами взаимодействия.
Кроме того, лидер должен обладать навыками по организации полноценного согласования интересов как между франчайзи, так и между представителями франшизы (интересы собственника) и франчайзи. Существенными выступают качества лидера по нейтрализации возникающих конфликтов, которые могут образовываться при столкновении наиболее значимых противостоящих интересов участников.
Важными для дела являются и административные качества лидера. Мы имеем ввиду организационные способности лидера по: полноценной подготовке встреч, организационному обеспечению их проведения и подхватыванию результатов встречи для последующей работы.
Конечно, для более успешной работы по всем перечисленным слоям лидер может привлекать себе помощников представителей франчезера или отдельных франчайзи. Но на начальном уровне все вышеперечисленные навыки желательны для успешной работы лидера виртуальной площадки.
Крайне целесообразным является создание информационного накопителя в виде «Банка решений» с самого начала работы площадки взаимодействия франчайзи. Необходимо разработать и реализовать удобную для использования систематизацию конструктивных решений, которые успешно внедрены в практику деятельности того или иного франчайзи. Все, хорошо себя зарекомендовавшие решения, должны обязательно вносится в Банк решений, поскольку эти решения могут быть полезны через какое-то время и другим фанчайзи. Система поиска готовых решений в Банке должна быть хорошо продумана с точки зрения удобства, т.е. иметь множество разнообразных критериев поиска (область решения, дата внедрения, ФИО франчайзи внедренца и т.п.)
Обсуждаемая виртуальная площадка взаимодействия франчайзи и представителей франчезера должна иметь возможность работы в разных форматах: порождения идей, обсуждение проблем, согласование интересов, согласование основ для Устава проекта и пр. Лидер площадки должен уметь управлять всеми необходимыми для работы режимами и уметь правильно подбирать нужный режим в зависимости от общей задачи.
Основной механизм по реализации идей и решений площадки – проектный. На площадке участники согласовываю только основы очередного проекта и состав его ядра. Дальнейшая работа по окончательному оформлению Устава проекта проводится этим ядром, после чело проект идет в реализацию. После завершения проекта его ядро отчитывается на общей площадке по ходу и результатам проекта. В протоколе встречи фиксируются положительные и отрицательные моменты осуществленного проекта и рекомендации на будущее при вероятности вторичного его воплощения. Резюме протокола должно обязательно заноситься в соответствующее место в Банке решений.
Со старта, на первом этапе работы площадки, необходимо наладить обсуждение по двум первостепенным моментам: 1. согласование интересов между франчайзи и франчайзером и 2. обмен позитивным опытом между франчайзи.
Первая линия направлена на получение качественной обратной связи франчайзера со стороны франчайзи. Предполагается, что существовавшая до начала работы данной площадки обратная связь не имеет строгой организованности, носит случайных характер.
Важность второй линии – обмен опытом – связана с отсутствием надежной регулярных горизонтальных взаимодействий между франчайзи, а, следовательно, отсутствовали реальные условия для заимствования удачных практических решений между франчайзи. Теперь эти условия созданы и участники-франчайзи могут существенно повысить эффективность своей работы на своих местах за счет передачи друг другу уже апробированных ими креативных решений.
На втором этапе, после исчерпанности всех взаимных выгод от обмена полезным опытом, видится осмысленным для франчайзи идти дальше в деле совершенствования своей деятельности уже за счет приглашения на площадку продвинутых экспертов, имеющих интересные и уже апробированные решения. Таким образом открывается поток инноваций извне. В этом случае площадка должна работать уже в ином формате – в режиме понимания содержания предложения эксперта и его опты, критического его осмысления и анализа перспективности этого предложения для своих реалий.
Ключевым моментом выступает организация эффективного формата обучения для франчайзи и его сотрудников. Здесь необходимо согласовать все регламенты шагов цикла обучения: от озвучивания потребности в обучении до приобретения в обучающем мероприятии всех заказанных навыков, умений, знаний – способностей в целом. Естественно, в данном цикле должны быть прописаны шаги по поиску, отбору и привлечению тренера нужной квалификации, а также по оформлению методики обучения. Обязательным является и прописание ясных однозначных критериев оценки получения в конце обучения заказанных навыков для обучаемых.