Верхоглазенко В.Н. Методология и стратегическое управление. – М.: Авторская мастерская, 2019. – 344 с.

Глобальные изменения происходят на глазах. Кто-то склонен больше созерцать, кто-то участвует практически, как специалист, а кто-то принимает решения в интересах и тех и других – чтобы удержаться в стремнине времени. Эти лица, ответственные за принятие совсем не частных решений, – руководители организаций разного уровня и масштаба, обязаны взвешивать каждый свой шаг, ибо цели и способы движения к ним нужно определять самому. На стадии поиска оптимального и стратегически верного решения все риски собираются в одной точке, когда необходимо создать надежную дальнесрочную программу действий. Автор книги детально описывает опыт применения уникальных по своим возможностям технологий для разработки управленческих стратегий и их реализации на основе современного методологического инструментария.

Книга обращена к тем руководителям, которые устали ежегодно обновлять свои стратегии, и при этом не находят эффективных методических руководств среди массы популярной литературы по организационному стратегированию.

  

 

ВВЕДЕНИЕ 5

 

I. УПРАВЛЕНИЕ ОРАНИЗАЦИЕЙ, КОНСАЛТИНГ, МЕТОДОЛОГИЯ 10

Глава 1. Становление организации 10

Глава 2. Управление компанией и необходимость изменений 18

Глава 3. Консультант как фактор развития компании 23

Глава 4. Соотношение опыта и теории в консалтинге 25

Глава 5. Проблемы в консалтинге 30

Глава 6. Эмпирические и понятийные теории в практике консультирования 35

 

II. СТАНОВЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 40

Глава 1. Историческое и логическое становление 

стратегического управления 40

Глава 2. Определение стратегии деятельности 45

 

III. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ 54

Глава 1. Что такое корпорация? 54

Глава 2. Организационное развитие корпорации 72

Глава 3. Планирование внешнего оргразвития корпорации 79

Глава 4. Планирование внутреннего оргразвития корпорации 108

Глава 5. От образца деятельности  к его системной модели 114

 

IV. ОРГАНИЗАЦИОННО-ДЕЯТЕЛЬНОСТНАЯ ИГРА 

КАК ФОРМА МЕТОДОЛОГИЧЕСКОГО КОНСАЛИНГА 138

Глава 1. Деловые игры 138

Глава 2. Оргдеятельностные игры (ОДИ) 143

Глава 3. Игротехника в ОДИ 149

Глава 4. Оргдеятельностная бизнес-игра: вопросы и ответы 160

Глава 5. Преимущества методологического игромоделирования 166

Глава 6. ОДИ как инструмент стратегического управления 173

Глава 7. Выбор формы и содержания профессиональной переподготовки сотрудников 187

 

V. СХЕМОТЕХНИКА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ 192

Глава 1. Достоинства схемотехнических изображений 192

Глава 2. Трудности и положительные свойства схемотехники 195

Глава 3. Типы схемотехнических изображений 197

 

ЛИТЕРАТУРА 203

 

КНИГИ И ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ 208

 

ПРИЛОЖЕНИЯ 211

Приложение 1 МЕТОДОЛОГИЯ, МЕТАФИЗИКА И НАУКА 212

Приложение 2 РОЛЬ МЕТОДОЛОГА В РЕШЕНИИ  ГРАДОСТРОИТЕЛЬНОГО КОНФЛИКТА 225

Приложение 3 УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС  «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ» 241

Приложение 4 ПРОГРАММА КУРСА  «ШКОЛА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ» 255

Приложение 5 ОРГДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЕ ИГРЫ ЦЕНТРА АКМЭ 270

ОДИ «Разработка стратегии развития компании и командообразование» 270

ОДИ «Оптимизация бизнес-модели под новые требования рынка» 271

ОДИ «Снижение издержек» 273

ОДИ «Повышение производительности труда» 274

ОДИ «Перестройка стратегии компании под новые условия бизнеса» 276

Приложение 6 МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА 279

Приложение 7 СЛОВАРЬ ЯЗЫКА СХЕМАТИЧЕСКИХ ИЗОБРАЖЕНИЙ 290

 

ГЛОССАРИЙ 297

 

 

 

 

В середине прошлого века в Советском Союзе родилось но-вое, невиданное до этого движение, получившее странное для всех прикладников название – методология. Это движение сна-чала проявилось в виде Московского логического кружка (МЛК) под руководством Зиновьева А.А. Позже лидерство в движении подхватил Щедровицкий Г.П., а само движение стало называться Московский методологический кружок (ММК). То-гда, встречаясь раз в неделю в неформальной обстановке (чаще у кого-то дома), члены кружка еще не подозревали, что движение со временем, в конце 80-х и начале 90-х годов, приобретет в интеллектуальных кругах популярность и размах. 

Начав с обсуждений диссертации А.А. Зиновьева по Логике восхождения от абстрактного к конкретному, участники пере-шли к построению сначала теории мышления, а затем и всеобщей теории деятельности. На семинаре культивировались жесткое самоопределение докладчика, четко различались пози-ции понимающего и критика, не допускалось высказывание мнений без оснований, приветствовались схематические зари-совки мысли и многое другое, что даже сегодня в большинстве аналитических сообществ выглядит как голая экзотика. Среди членов ММК были такие относительно известные личности, как М.К.Мамардашвили, Б.А.Грушин, В.А.Лефевр, Г.В.Алексеев, О.И.Генисаретский, Ю.В.Громыко, В.М.Розин и др.

Принято делить историю ММК на два этапа: "семинарский" (до 1978 г.) и "игровой", который начался после проведения в 1978 г. под руководством Щедровицкого Г.П. первой Организа-ционно-деятельностной игры (ОД-игра или ОДИ). Именно ОД-игра, изобретенная Г.П. Щедровицким, стала той наиболее удобной формой, которая обеспечивала взаимовыгодное взаи-модействие управленцев практиков и методологов. Подхватывая интеллектуальные инструменты-схемы методологов, управлен-цам удавалась взглянуть на свою проблемную ситуацию с принципиальной, теоретико-деятельностной точки зрения и найти неожиданные, ранее не замечаемые решения. Ведь зача-стую новый взгляд на старое дает и совершенно новые ответы. А методологи в ОДИ, не забывая про себя, осуществляли прак-тическую апробацию своих мыслительных средств в приложении их к конкретным управленческим ситуациям. 

Поскольку содержание обсуждений в ОДИ (анализ, про-блематизация, проектирование и т.п.) проводилось на высоком обобщенном уровне, то эти игры способствовали развитию у управленцев-участников начальных стратегических навыков. И это даже в тех случаях, когда тема игры не была связана с раз-работкой стратегии предприятия. Просто принципиально-логический обобщенный взгляд на деятельность – это первое необходимое условие для перехода в стратегическую позицию.

Да, читатель, я начал издалека, но привел тебя к первой встрече методологии и стратегического управления. Но книга не о первых встречах методологии и стратегического управления, а о вкладе методологии в теорию стратегического менеджмента. Вклад, который, как я считаю, является не менее значительным, чем все эмпирические "теории" западного менеджмента в обла-сти стратегического управления. Вклад пока по достоинству не оцененный управленцами. Но это лишь вопрос времени. Так, например, сегодня в управленческих дискуссиях все чаще мож-но столкнуться с тезисами, которые методологи продвигали еще в 90-х годах прошлого века, но были категорически непоняты-ми. Известное дело: только "имеющий уши – услышит и имеющий глаза – увидит". Иначе, как показывает жизнь – не бывает. 

Еще немного истории методологии. В 1978 году один из лучших учеников Г.П. Щедровицкого методолог Анисимов О.С. создал педагогическое ответвление от ММК, которое назвал, введя уточнение к названию кружка Щедровицкого, Московский методолого-педагогический кружок. Кроме педагогической специфики что отсутствовало в ММК, в ММПК упор был сделан также на тщательную проработку понятий и категорий методологической Теории деятельности и мышления, языка схематических изображений, категориального аппарата общей и социальной психологии, а также на дооформление ОДИ и создания моделей нового типа игр: Организационно-мыслительной (ОМИ) и Организационно-коммуникативной (ОКИ). 

Проработка в ММПК всех перечисленных аспектов дала со временем свои плоды: игровые встречи методологов ММПК с управленцами стали на порядок более продуктивные для заказ-чиков. В ходе двухдневной игры участникам компании-клиента удается локализовать глубинную проблему в деятельности ор-ганизации, найти оптимальные пути решения, сплотиться и проникнуться энтузиазмом по доведению дела до победного конца. И все это на принципиальном, стратегическом уровне, до которого в бытовой текучке дел у управленцев обычно руки не доходят из-за постоянной нехватки времени. 

Начиная с середины 80-х годов прошлого столетия методо-логами-игротехниками ММПК было проведено около трехсот оргдеятельностных и оргмыслительных игр, в которых прошли апробацию и были адаптированы к управленческой практике более сотни методологических понятийно-концептуальных средств. Эти средства на практике показали свою высокую эф-фективность и продуктивность. 

Но главное для нашей темы – само применение этих прин-ципиальных мыслительных инструментов со временем переводит сознание менеджеров на стратегический уровень. Не только в смысле появления способности разработать качествен-ную стратегию, но и обретения умений по осуществлению стратегического анализа деятельности компании и внешней сре-ды, проведения стратегического контроля и коррекции тактического уровня, а также способностей вносить адекватные поправки в саму стратегию, если крайние обстоятельства к это-му жестко вынуждают. 

Здесь я уже могу озвучить принципиальное понимание главного качества стратега, которое не встретить ни в одном из учебников стратегического менеджмента западного толка, где под стратегом понимается, как правило, верхний руководитель, занимающийся стратегическим долгосрочным планированием и управляющий процессом реализации. Это все правильно, но – без сущности стратегического. Ведь можно быть генеральным директором и заниматься долгосрочным планированием на кон-кретном уровне и без опоры на сущностные представления о деятельности. Все это – мимо стратегичности. Стратег – высший управленец, опирающийся в своей работе (проектировочной, аналитической и т.п.) на понятийно-концептуальные представ-ления о деятельности. Тот, кто остается вне использования культурных сущностных критериев, по определению – не стра-тег.

Из этого следует, что стратегическая подготовка управленца должна включать в себя освоение базовых понятий деятельности (управленческая парадигма) и принципиальных концептуальных схем, специфичных для той сферы деятельности, в которой работает компания (прикладные средства управленца). 

При применении вышеперечисленных средств, стратег вы-страивает абстрактную норму деятельности компании на далекий период, а нижестоящие тактики переводят данные об-щенормативные содержания в конкретные технологии с учетом особенностей своей ситуации. При стратегической оценке стра-тег подхватывает обобщенные сведения по живой ситуации в ходе реализации стратегии и проводит анализ этого материала с опорой на адекватные данному случаю понятийно-концептуальные средства. Результатом такой оценки выступает ответ на вопросы: все ли в порядке в ходе воплощения стратегии в жизнь или требуется коррекция тактической схемы реализации? Во втором случае нижестоящему управленцу дается ценное указание по внесению поправки в его тактическую схе-му. Таким образом, сам процесс реализации стратегии все время проверяется на сохранение ее сути. 

При ослаблении контроля за ходом реализации стратегии ее главные приоритеты могут незаметно растеряться в неправиль-ных тактических решениях управленцев среднего звена. Аналогично управленцы среднего уровня следят за соблюдением тактической нормы руководителями оперативного (нижнего) звена управления. Так стратегия доходит до реальности кон-кретных действий в базовом процессе, сохраняя свои приоритеты.

А нужна ли в этом варианте, горячо любимая на Западе, гибкая стратегия (т.е. все время перестраивающаяся)? Ответ прост – не нужна. Стратегия по своей функции должна оста-ваться неизменной (по аналогии со средством, которое переводит исходный материал в конечный продукт, оставаясь по своему предназначению прежним). Гибкой, по функции, должна быть тактика и тем более оперативно-ситуативная составляющая деятельности.

В деятельностном подходе стратегия меняется только в са-мых крайних форс-мажорных случаях. Ведь стратегия – это фундамент деятельности. А каково строителям, скажем, 5-го этажа, когда кто-то периодически начинает перестраивать фун-дамент? Метафора, конечно, относительная, но все же рабочая.

А теперь давайте исключим из этой схемы понятийно-концептуальное (сущностное, неслучайное) ядро стратегии. Что остается? Правильно: долгосрочный план, построенный на ил-люзорных субъективных представлениях высшего руководителя, полученных за счет всегда однобокого опыта. К чему это ведет? Правильно: к необходимости постоянной переделки "стратегии", т.к. в ходе реализации случайно построенного долгосрочного плана будет неминуемо всплывать его необъективность и иллюзорность. 

А теперь ответим себе на вопрос: что происходит с органи-зацией, если каждый год, а то и чаще меняется стратегия? Ведь изменения в стратегии нужно еще транслировать без искажений в понимании вниз по вертикали и проследить правильность ее конкретизации. Очевидно, что такую организацию будет все время лихорадить: кто-то еще реализует прежние стратегические установки, т.к. есть инерция, кто-то быстро перестроился и уже действует в рамках новой "стратегии", а другие пережидаю, так как, может быть, новые установки отменят. Налицо нормативная неопределенность, причиной которой является отсутствие статики в деятельности компании – твердой и неизменной стратегии.

О том, как строить твердые стратегии деятельности компа-нии и пойдет речь в этой книге.