В издательстве Инфра-М вышла в свет новая книга Верхоглазенко В.Н. "Критериальное управление развитием компании".

Коротко о книге

Более чем пятнадцатилетний опыт работы автора в обучающем консультировании и анализ деятельности организаций, позволил ему выявить ряд распространенных проблем, сопровождающих любое развитие организации. Можно выделить две ведущие причины, становящиеся на пути развития организации. Первая – банальная, но наиболее распространенная, особенно в крупных компаниях: гипер-консерватизм, связанный с задавившей все «живое» бюрократией («чрезмерная косность»). Вторая (не менее распространенная)  – тщетные попытки руководства кардинально изменить часть, не затрагивая все целое организации (гипер-локальность).  Эти и другие причины зачастую приводят к разочарованию руководства в развивающих воздействиях и «откату» на прежний уровень функционирования с постепенной потерей своих рыночных позиций.

Автор убедительно доказывает, что наступает время, когда конкуренцию в долгосрочной перспективе выдержат только организации, ориентированные на свое регулярное развитие, компании, которые функционирование рассматривают лишь как временную и вынужденную остановку в развитии.

Книга будет интересна всем, кто хочет понять основные законы развития деятельности и разобраться почему столь многие компании гибнут или прозябают на обочине, не справившись с задачами своего развития. Книга отвечает на основной вопрос, как исключить риски в развитии организации и гарантированно опережать своих конкурентов по всем показателям бизнеса.

По вопросам приобретения книги обращайтесь по адресу:acme@acmegroup.ru

 Содержание книги

ПРЕДИСЛОВИЕ    
ВВЕДЕНИЕ    

I. УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ В РАЗВИВАЮЩЕМ ПОДХОДЕ    
Глава 1. Место развивающего подхода в менеджменте    
Глава 2. Технологический цикл управления    
Глава 3. Анализ термина «развитие»    
Глава 4. Развитие деятельности   

II.  ГЕНЕЗИС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ И ПРИХОД К УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ    
Глава 1. Тезис о самодостаточности управления    
Глава 2. Антитезис «самодостаточности» компании    
Глава 3. Синтетический тезис    
Глава 4. Опыт и теория в консалтинге    
Глава 5. Корневые причины проблем в консалтинге    
Глава 6. Типы теорий управления в практике консультирования    

III.  СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В РАЗВИВАЮЩЕМ ПОДХОДЕ    
Глава 1. Становление стратегического управления    
Глава 2. Развитие корпорации    
Глава 3. Организационное развитие корпорации    
Глава 4. Планирование внешнего оргразвития корпорации    
Глава 5. Планирование внутреннего оргразвития корпорации    

IV. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КОМАНДЫ В РАЗВИВАЮЩЕМ ПОДХОДЕ    
Глава 1. Управление типами команд в деятельности    
Глава 2. Акцентировки членов команды    
Глава 3. Типы управления командой    
Глава 4. Типы команд по ведущим акцентам    
Глава 5.  Типы ролей в команде

V. КОНСАЛТИНГ В РАЗВИВАЮЩЕМ ПОДХОДЕ    
Глава 1. Консультирование и развитие деятельности    
Глава 2. Развивающие игры в управленческом  консалтинге    
Глава 3. Игротехника в ОДИ    

ЛИТЕРАТУРА    
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ    

ВВЕДЕНИЕ АВТОРА

В этой книге я представляю новый взгляд на современное управление организацией – развивающий подход в менеджменте. Не претендуя на открытие важности развития компании, которую все давно прекрасно понимают, новый подход лишь кардинально меняет ключевые ориентиры жизни организации в контексте ее непрерывного развития. Попробую в общих чертах пояснить, что я имею ввиду.

До недавнего времени в теории менеджмента доминировала убеждение в том, что предприятия преследуют, прежде всего, прибыль и стабильность. Но бурная динамика окружающей организацию среды, достигшая в последние десятилетия максимальных темпов, все более и более  проблематизирует данную установку. Поэтому в последнее время большинство теоретиков менеджмента склоняется к мнению, что предприятия должны стремиться к сохранению и развитию, а прибыль - их предпосылка. Данный подход можно выразить формулой: "сначала сохранение, а затем развитие". Ханс Виссема, к которому я присоединюсь, ставит под сомнение справедливость на данный момент времени этого принципа, называя его "старой парадигмой". Он утверждает, что если заниматься только самосохранением, а развиваться исключительно под усиливающимся "гнетом" внешних обстоятельств, то рано или поздно происходит саморазрушение предприятия, в силу консервативной природы крупных объектов. В связи с этим Виссема предлагает заменить старую парадигму  "сначала сохранение, а затем развитие" новой парадигмой "сохранение через развитие"(!) [Виссема Х., 2000, с.19]. Данный принцип можно считать ключевым для развивающего подхода. "Вполне разумно ожидать, -  пишет Х. Виссема [С.15], - что через некоторое время произойдет новый экономический бум, основанный на экспансии новых технологий и новых рынков роста… наступило время  для эры неограниченного роста". Надо ли говорить о том, что "удержаться на плаву" во времена экономического бума смогут только те компании, которые проявят способность к своему непрерывному развитию.

Однако, сразу же, во избежание недоразумений, необходимо оговорить некоторые предостережения от перехода в другую крайность в подходе: "развитие ради развития" (или "развитие как самоцель"). Это может привести к неконтролируемому росту и несбалансированным усложнениям функциональной структуры предприятия, поскольку вместе с размерами приходит сложность. Так, например, известные американские исследователи Питерс Т. и Уотермен Р. Еще в восьмидесятых годах прошлого века предостерегали управляющих от склонности к росту,  несоразмерному с внутренним потенциалом организации. Они, в частности, пишут, что крупные компании зачастую отвечают на объективную внешнюю сложность созданием сложных систем и структур, нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью, и именно здесь корениться ошибка" [Питерс Т., Уотермен Р., 1986, с. 377]. Авторы подчеркиваю парадокс: с одной стороны, с ростом размеров организации обоснованным становится усложнение структуры, а, с другой стороны, необходимо делать все возможное, чтобы дела организации были понятны для сотрудников, от которых зависит их выполнение. При неоправданных организационных усложнениях структура не только не проясняет приоритеты компании, но, напротив она автоматически их усложняет.

 Более чем пятнадцатилетний опыт моей работы в обучающем консультировании позволил мне проникнуть в суть проблем, обычно сопровождающих развитие организации. Можно выделить три ведущих глобальных препятствия, становящихся на пути развития организации.

Первая, наиболее распространенная особенно в крупных компаниях: гипер-консерватизм организации, связанный с задавившей все «живое» бюрократией. Чрезмерная «косность» компании становится надежным могильщиком всех благих изменений, направленных на развитие. Обычно специалисты менеджмента здесь ведут речь о хорошо всем известном сопротивлении изменениям со стороны персонала. Но это достаточно поверхностная трактовка препятствия. Если рассмотреть вопрос глубже, то сопротивляется не столько персонал, сколько бывщая организованность деятельности, в которой персонал является лишь составной частью (точнее особым ресурсом). Прежняя отлаженность, на каком бы уровне несовершенства она не находилась, имеет свою упорядоченность действий. Свои нормативные предписания и свое ресурсное наполнение, дававшее свои результаты. Изменения вносят некий дисбаланс, нарушающий привычный ритм работы и при этом еще неизвестно действительно ли внедренное изменение улучшит ситуацию. Поэтому правильнее говорить не о персонале, сопротивляющемся изменениям, а о старой упорядоченности, в которую вносят, образно говоря, с ее точки зрения деструкции. Наш опыт консультирования показывает, что в сильно забюрократизированной компании внесение изменений, возможно только если есть серьезность устремлений и крепкая воля руководства.

Вторая, не менее распространенная, причина тщетности многих попыток развития организации – это  недальновидное стремление руководства компании внести кардинальные изменения только в часть, оставляя неизменным все остальные звенья организации. В этом случае прежняя окружающая организационная среда, сохранившаяся прежнее свое состояние, очень быстро сведет к нулю все конструктивные усилия героев частичны перемен. Целое, если оно здоровое, всегда сильнее любой части. Более подробно этот вопрос мы рассмотрим в нашем основном изложении. А сейчас ограничимся лишь двумя попутными комментариями данного варианта. Во-первых, изменение какой-либо части в целостности не есть развитие этого целого. Т.е. даже кардинальное изменение, скажем, структуры какого-либо подразделения не является развитием организации, если строго соотноситься со значением понятия развития. В данном случае речь может идти лишь об существенном изменении, внесенном в организацию, но никак не о развитии. Во-вторых, если уж и задаваться целью по существенному усовершенствованию деятельности какого-либо элемента организации (службы, отдела, департамента и т.п.), то более дальновидным является предусмотреть сразу и все необходимые изменения в других элементах компании, с которыми непосредственно взаимодействует изменяющаяся единица. Иначе, после внедрения изменения начнется «перетягивание каната», с великой вероятностью отката к прежнему состоянию инновационного звена. Данный просчет можно считать грубой ошибкой руководства.

Третья глобальная причина неудач в развитии организации встречается значительно реже первых двух. Но поскольку она все-таки есть, мы не можем ее обойти стороной. Она является противоположной крайностью консервативности – это гипер-инновационность. В этом случае нововведения поступают от руководства как из рога изобилия на теряющий нормативные опоры персонал.  Как правило, такие изменения не доводятся до логического конца, т.к. у руководства появляются «свежие» инновационные идеи и т.д и т.п.. Такая компания гибнет от высокой степени нормативной недоопределенности, от «чрезмерной гибкости», которая чревата потерей устойчивости и внутренним организационным хаосом. Здесь причину неудач также можно адресовать к руководству компании.

Мы рассмотрели только препятствия в развитии, имеющие стратегический характер. Разумеется конкретных проблем, сопровождающих развитие, - десятки сотен. Но, как правило, все локальные проблемы развития имеют истоки на глобальном стратегическом уровне. Поэтому конкретным проблемам развития я уделяю места в книге значительно меньше места, чем глубинно-принципиальным.

Вообще, оптимальный баланс между «функционированием» и «развитием» - есть, по сути, «золотое сечение» менеджмента. В прежней управленческой парадигме развитие рассматривалось как вынужденная реакция на внешние изменения. В нашем, развивающем подходе, напротив, развитие рассматривается как норма жизни организации, функционирование – как вынужденная приостановка (в развитии) для закрепления внесенных ранее изменений и придания им устойчивости.

Сейчас наступает время, когда конкуренцию в долгосрочной перспективе смогут выдержать только организации, ориентированные на свое регулярное развитие, компании, для которых функционирование – лишь небольшой отдых «на перевале» перед новым этапом восхождения. Такова реальность новой парадигмы в деятельности. Такова парадигма развивающего подхода в менеджменте. Парадигма выживания организации в ХХI в.

Принципиальным моментом в развивающем подходе является постепенное усложнение объекта развития. Сначала нужно понять, что такое развитие объекта вообще (всеобщий закон развития для всех объектов), а затем идти по линии постепенного усложнения объекта: от единичной и мелкой монодеятельности до крупнейшей корпорации. Это необходимо для движения в анализе в линии от простого к сложному, т.к. попытки разбирательства сразу со сложными объектами развития обречены на провал, о чем свидетельствуют тонны бесполезных книг о развитии организации, написанных специалистами менеджмента.

Известный теоретик менеджмента и консультант Ицхак Адизес как-то заметил: «Жизнь научила меня тому, что все в ней связанно между собой. Если мы не видим какой-то связи, это происходит только потому, что мы еще не осознали ее существование. Мы должны пытаться прорвать завесу изолированности. Мы должны увидеть взаимосвязь всего сущего и понять законы, управляющие этой взаимосвязанностью». Я абсолютно солидарен с этой позицией и, как мне кажется, внес свой скромный вклад в дело проникновения в скрытые закономерные причинно-следственные связи между рабочими элементами организации.

Особую роль в развивающем подходе играет управленческое звено организации – оно имеет двоякий статус. Оно является главным органом, обеспечивающим развитие компании, т.е. речь идет об управлении как развивающей системе. С другой стороны, система управления является одним из элементов  развивающейся системы, т.е. организации в целом. Когда управленческое звено забывает про себя и внедряет изменения только в исполнительские системы, мы имеем дело с грубейшим нарушением принципов развития целостности. Естественно такое «развитие» является малоперспективным. По этой причине, например, мы никогда не проводим организационно-деятельностные игры только со средним менеджментом организации. Такая игра может принести больше вреда, чем пользы, ибо после игры могут резко обостриться противоречия между средним и высшим менеджментом компании.

Хочу предупредить, что в тексте я часто использую не очень благозвучный термин «управленец». Я иду на не это только для краткости изложения. Данный термин очень распространен в наших методологических кругах, и я не вижу причин стеснять себя в его использовании в более широкой аудитории.

Структура книги по разделам такова. В первом разделе книги вводится позиция развивающего подхода в менеджменте по отношению к существующим системам управления компанией, а также раскрывается суть развития любого объекта и развитие организации в деятельности. Во втором разделе даются основные стадии развития организации от ее зарождения до наивысшей фазы своего развития – регулярно саморазвивающейся компании. Ключевую роль на верхних ступеньках развития организации играет методологический консалтинг, раскрытие которого дается в пятой и шестой главах второго раздела. Стратегический аспект развития компании, как наиболее существенный и определяющий в развивающем подходе, рассмотрен в третьем разделе. При этом акцент сделан на внешнем и внутреннем организационном развитии крупных корпораций. Развивающий подход в менеджменте может дать положительные результаты только при организации мероприятий по развитию персонала. Управлению развитием деятельностных команд (отделов, проектных групп и т.п.) в развивающем подходе посвящен четвертый раздел книги. В заключительном, пятом, разделе вводятся основные принципы развивающего консультирования. В силу огромной зависимости судьбы развития организации от персонала, большое внимание здесь уделяется обучающему консультированию.

Верхоглазенко В.Н. Критериальное управление развитием компании: Монография. - М.: ИНФРА-М. 2012. - 206 с. - (Научная мысль)

 Приобрести книгу можно в интернет-магазинах:

http://w.bookler.ru/bookbuy/21/1238504.shtml
http://w.bookler.ru/bookbuy/8/1261476.shtml
http://www.zone-x.ru/showtov.asp?cat_id=1261476&partner=1447