Важнейший ресурс компании – персонал. Максимально эффективная единица человеческого ресурса – сплоченная команда профессионалов. При всей популярности в последние годы темы «Командообразование» строгие концептуальные тексты по этой теме найти довольно непросто. И все же мы можем назвать целый ряд авторов, писавших по командной тематике: Р. Мэддакс, Р.М. Белбин, Л. Томпсон, Ч. Дж. Маргерисон, М. Геллерт и др. Каждый из перечисленных авторов имеет, безусловно, свое мнение по вопросам командообразования. Однако при всем внешнем разнообразии взглядов перечисленных авторов, их объединяет одно: все введенные ими концептуальные положения о команде получены путем обобщения наблюдений и имеющегося опыта, т.е. эмпирическим путем.

Методы научного исследования применял в своих разработках только Р.М. Белбин. Однако и этот автор использовал научный подход лишь в форме статистической обработки данных, полученных в результате опытных наблюдений за групповым поведением участников деловых игр. Строгое теоретическое построение понятийно-коцептуальной модели команды Р.М. Белбин, к сожалению, также не осуществлял. В данной статье автор осуществляет теоретическое выведение типов команд и системы ролей в команде. Теоретические положения данного подхода прошли практическую апробацию во множестве тренингах по повышению уровня командного сплочения, которые автор проводил с коллективами компаний-заказчиков. 

Типы команд

Сначала введем наше понимание команды в деятельностных рамках[1]: команда – объединение людей, включенных в совместную деятельность, сплочение которых предопределено согласованностью способов взаимодействия, адекватных целям, ценностям и идеалам деятельности. 

Общеизвестно, что управление любым объектом тем более эффективно, чем лучше управляющий понимает «внутреннюю» специфику, существенные особенности этого объекта (конечно, при прочих равных условиях). Из этого следует, что руководителю группы в своей работе необходимо иметь принципиальные ориентиры, отражающие особенности групп различных видов. Другими словами, нужна неслучайная типология групповых объединений участников деятельности.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина, например, выделяют следующие типы групп[2]:

• «Комбинат» (Все  беспрекословно подчиняются своему руководителю-командиру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы).;

• «Кружок» (Строгое распре­делением полномочий. Деятель­ность регули­руется правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Функции и ответст­венность реализуются с почти автоматической точностью.);

• «Клика» (Сотрудники пассивны и абсолютно доверяют своему, как правило, харизматичному руководителю. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые грани­цы.);

• «Команда» (Открытость обсуждения, отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству).

Данная типология групп позволяет различать некоторые особенности групп. Но есть два недостатка, по которым для нас она неприемлема. Во-первых, эта типология – эмпирична, т.е. в ее основе нет единого критерия разделения группы на обозначенные типы. Во-вторых, приведенные типы групповых образований не распределены по уровням развитости команды и, таким образом, не могут выступать в качестве подсказки в деле построения стратегии управления процессами сплочения группы. С направленностью на устранение указанных недостатков автор, совместно с коллегами, построил собственную типологию групп[3]. В ее основании был заложен принцип постепенного наращивания уровня развития группы от «рыхлой, проблемной группы» до «эффективной действующей сплоченной команды». Каждая ступень в данной лестнице развития должна переводить группу на новый, качественно отличный от предыдущего уровень внутреннего устройства и существенно повышать степень внешней эффективности этой группы. Общая направленность повышения уровня дееспособности команды задается линией: «удовлетворение личных желаний» - «совместное решение задач» - «совместное решение проблем» (см. сх. 1).

Схема 1. До-командный и командные уровни

Типология построена в диалектической логике, т.е. объект-группа осуществляет шаг развития, переходя через двойное отрицание в состояние «сплоченной команды».

Мы различаем следующие типы команд, качественно отличающихся друг от друга (см. сх. 2):

1. «ТУСОВКА» (Естественное образование: «потребностьÞинтерес»)

2. «КРУЖОК» (Естественно-искусственное образование: «интересÞдело»)

3. «ОТРЯД» (Искусственное с игнорированием естественного: «дело». Переход «естественного» в свою противоположность – «первое отрицание»)

4. «КООПЕРАЦИЯ» (Искусственное с учетом естественного: «делоÞинтерес»)

5. «КОМАНДА» (Искусственное как естественное: тождество дела и интереса, т.е. «делоºинтерес». Возврат «естественного» внутри «искусственного» – «второе отрицание») 

Схема 2. Типы команд по уровням развития

Рассмотрим подробнее каждое из возможных состояний группы, начиная с нижнего уровня развитости и заканчивая командой в собственном значении этого слова.

Тусовка

Взаимодействие людей основано на общности потребностей, мотивов, интересов и т.п. Динамика потребностных состояний, присущая каждому человеку, делает такое объединение людей временным, нестабильным: люди взаимодействуют до тех пор, пока интересы совпадают и расходятся при расхождении интересов. Если деятельность постоянна и нет возможности просто «уйти», то в рамках данного типа объединения возникают и меняются микро-группообразования по симпатиям.

Хотя, таким образом, «тусовка» возможна и в жестко нормированной деятельности, далее мы рассмотрим более чистый вариант «тусовки», связанный с «размытостью» деятельностных норм, что свойственно стадии становления новой деятельности.

Основные черты[4]:

• неопределенность целей совместной работы;
• отсутствие явного лидера;
• отсутствие согласованных норм и способов взаимодействия;
• тип отношений: неформальный.
• преобладание в отношениях принципа «симпатии-антипатии»;
• «текучесть» членов «тусовки»;
• неустойчивость, случайность отношений;
• наличие неопределенной общей потребности;
• нежесткие границы между «внешним» и «внутренним»;
• высокая вероятность распада «тусовки»;
• высокая степень негарантированности достижения совместного результата.

«Тусовка» - наиболее низкий уровень существования группы. Взаимодействие в «тусовке» основано на общности индивидуальных потребностей и интересов. Здесь отсутствуют согласованные между участниками общие цели и способы взаимодействия, следствием чего является высокая нестабильность состава группы, т.к. динамика потребностных состояний не ограничивается утвержденными в группе нормами. В «тусовке» процветает индивидуализм участников, отсутствует устремленность в достижении какой-либо общей цели. Группа в состоянии «тусовка» не способна решать даже самые простые задачи. Единой группы пока не существует. Образуется множества микрогрупп (два и более человека) по симпатиям (случайным предпочтениям). Зоной ближайшего развития «тусовки» является внесение большей определенности и согласованности по целям и задачам группы, а также в распределении функций среди ее членов. «Тусовка» характеризуется отсутствием любых объединенностей между участниками. «Тусовка» не способна решать задачи и, тем более, проблемы.

Кружок[5]

Взаимодействие людей основано на общности интересов, соотнесенных с деятельностными целями и нормами. Однако в данном объединении людей деятельностные нормы не устойчивы и не имеют жесткого требовательного начала. Большинство норм лишь принимаются во внимание (учитываются), но не в ущерб имеющимся интересам. Поскольку общие интересы являются ведущими, нормы легко пересматриваются и переопределяются, что создает повышенную нормативную динамику. Последняя обслуживается большим объемом согласовательных процедур.

Основные черты:

• наличие харизматического, неформального лидера;
• наличие общей цели;
• наличие частных потребностей у членов «кружка», которые «отражаются» в общей цели;
• высокая степень заинтересованности членов «кружка» в совместном действии по достижению общей цели, при отсутствии четких норм процесса достижения;
• основной тип отношений: неформальный;
• большой объем согласовательных процедур;
• наличие согласованных норм и способов взаимодействия не принципиального типа, которые постоянно подвергаются пересмотру (нормативная нестабильность);
• преобладание в отношениях принципа «симпатии-антипатии»;
• относительная устойчивость состава членов «кружка»;
• наличие устойчивых отношений между членами «кружка», которые, однако, не лишены потенциала изменяемости
•   преобладание эмоционально-благоприятных моментов над «рабочими» («хорошие отношения важнее дела!»);
• наличие совместной рефлексии и потенциала самоорганизации;
• наличие вероятности достижения совместного результата.

Управление «тусовкой» и «кружком». Главная задача в процессе управления «тусовкой» и «кружком» состоит формализация работы группы.

• Для это требуется осуществить следующие действия:
• Внести определенность по цели и способу деятельности группы. Обеспечить понимание и принятие цели и способов работы в рамках внедрения изменений.
• Четко распределить задачи и ответственность членов группы, повысить групповую дисциплину.
• Ввести жесткие сроки выполнения задачи и обеспечить контроль (и коррекцию) хода работы по промежуточным "точкам".
• Обеспечить конструктивное взаимодействие между микрогруппами
• Найти общий язык с неформальными лидерами

Наиболее эффективным стилем управления на этой стадии развития группы является директивно-снисходительный стиль, оставляющий свободу в конкретизации членами команды своей нормы. Очень важно организовать эффективную систему контроля, но только по узловым (контрольным) точкам.

Отряд

Основная особенность команды данного типа – жесткая и беспрекословная дисциплина. Интересы дела ставятся превыше личных отношений, поэтому между людьми преобладают межфункциональные связи. «Армейская» дисциплина выступает препятствием для творческого подхода и порождает «душевный дискомфорт» у людей, не склонных к чисто формальным отношениям. Отсутствие межличностной сплоченности между членами группы особенно деструктивно в проблемных ситуациях, не имеющих стереотипного решения.

Основные черты:

• наличие сильного формального лидера, склонного к авторитарному стилю управления;
• сильные позиции лидера (обладает всей полнотой принятия решения);
• жесткая дисциплина: беспрекословное подчинение лидеру всех членов (основание для подчинения – страх лишиться места в группе и материальных благ)
• осуществление контроля лидером
• наличие общей цели;
• наличие четких норм процесса достижения цели совместной деятельности, спускаемых сверху и лишь частично согласованных;
• тип отношений: формальный (наличие жесткой иерархии отношений и определенность норм для каждого члена «отряда»);
• наличие частных потребностей, которые могут быть удовлетворены при достижении общей цели;
• высокая степень заинтересованности членов «отряда» в материальных благах, которые они могут получить при достижении общей цели
• малый объем согласовательных процедур;
• преобладание деловых (межфункциональных) отношений над межличностными (дело-центричность);
• устойчивость состава членов «отряда»;
• преобладание «рабочих» моментов с вытеснением эмоционально-благоприятных («дело - прежде всего!»);
• наличие потенциала самоорганизации;
• наличие вероятности достижения совместного результата;
• жесткие границы между «внешним» миром и «внутренним»;
• социально-центричность (групповые (общие) ценности ставятся выше индивидуальных).

Управление «отрядом». Зона ближайшего развития отряда состоит в налаживании неформальных отношений при сохранении порядка. Главная задача в управлении «отрядом» - повышение индивидуальной заинтересованности в результатах работы всех членов команды. Культивирование взаимовыручки помимо функционала каждого. Способствование установлению доверительных отношений. Проведение регулярных обсуждений по способу взаимодействия с целью его коррекции.

Основные действия лидера «отряда»:

• Повысить мотивацию к совместному труду (оказать помощь членам группы в снятии формальности понимания задач и норм взаимодействия)
• Повысить роль внутригрупповых согласований.
• Создать условия для неформального межличностного общения членов группы по вопросам совместной деятельности.
• Оказать помощь в развитии умений и навыков членов группы для решения задач по своей функции и задач коллективного взаимодействия
• Предпочтительный стиль управления – регулирующий, который предполагает не только четкую постановку задач, но эмоциональную поддержку членов группы.

Кооперация

Объединение людей основано на неформальной заинтересованности каждого в интересах дела. Индивидуально-личностные интересы реализуются в такой команде за счет устойчивых микрогрупповых объединений, между которыми могут возникать противостояния. В целом, все участники команды данного типа достаточно адекватно самоопределены к труду и способны осуществлять согласования между собой без участия лидера на основе утвержденных общих целях.

Основные черты:

• наличие лидера, признанного коллективом;
• наличие общей цели и четких норм процесса достижения цели совместной деятельности, понятых и принятых членами «кооперации»;
• высокий уровень самоопределенности к работе членов «кооперации» и индивидуальной ответственности;
• высокий уровень профессионализма членов «кооперации»;
• четкая определенность функционала каждого члена «кооперации» и наличие свободы в рамках «функции»;
• тип отношений: деловой, но с учетом особенностей членов «кооперации»;
• наличие согласованных критериев рефлексивного анализа совместной деятельности;
• высокая устойчивость состава «кооперации»;
• наличие микрогрупп и отлаженность взаимодействия между микрогруппами;
• отлаженность механизма согласования;
• высокий уровень рефлексивной самоорганизации коллектива;
• эффективность в решении задач, но трудности при столкновении с проблемами в совместной деятельности;
• наличие самоконтроля и самокоррекции у членов «кооперации»;

Управление кооперацией. Главная задача в управлении «кооперацией»  - обеспечение согласования макро-целей, ценностей, идеалов и миссии совместной деятельности. Лидеру необходимо обеспечить окончательную гармонизацию функциоанльно-межличностных отношений за счет опоры на согласованные ценности совместного существования.

Для этого от лидера требуются действия по решению следующих задач:

• Повысить уровень командной самоорганизации в решении сложных проблем;
• Создать условия для неформального обсуждения ценностей и идеалов совместной деятельности;
• Создать условия для гармонизации межфункциональных и межличностных отношений на базе системы ценностей;
• Создать условия для повышения командного духа у членов группы до уровня соответствия согласованным командным ценностям.

Рекомендуемый стиль управления – координирующий, стимулирующий инициативность и взаимовыручку членов команды.

Итак, для построения правильной команды необходимо восстановить «живую, творческую жизнь» в рамках общих нормативных командных требований (см. сх. 3).

Схема 3. Оптимальное соотношение нормативного соответствия и стихийной активности в команде

Сплоченная команда

Объединение людей основано на реализации общих целей, задач, ценностей и идеалов. Команде присущ высший уровень рефлексивной самоорганизации не только в задачных, но и в проблемных ситуациях. Данному типу команды свойственна гармония межличностных и деловых отношений.

Основные черты:

• наличие лидера, признанного коллективом;
• наличие общей цели, норм процесса достижения цели совместной деятельности, понятых и принятых членами «команды»;
• отлаженность механизма согласования и критериальной рефлексии совместной деятельности;
• высокий уровень рефлексивной самоорганизации коллектива;
• максимальный уровень самоопределенности к работе членов «кооперации» и индивидуальной ответственности;
• высший уровень профессионализма членов «команды» (в том числе, способность конкретизировать получаемые абстрактные нормы в технологическом ключе);
• высокий уровень командного Духа;
• четкая определенность функционала каждого члена «команды» и наличие свободы в рамках «функции»;
• тип отношений: полная гармония деловых и межличностных отношений
• наличие согласованных критериев рефлексивного анализа совместной деятельности;
• наличие согласованных ценностей и идеалов и их реализация в совместной деятельности;
• максимальная устойчивость состава «команды»;
• наличие ценности профессионального саморазвития у членов «кооперации»;
• готовность к любым проблемам в совместной деятельности;

Сплоченная на уровне согласованных, культурно-значимых ценностей команда соответствует следующим критериям:

• Объединение людей основано на согласованных общих миссии и ценностях;
• Отлаженность механизма взаимодействия и его коррекции посредством внутри командного согласования.
• Высший уровень самоорганизации и эффективности работы группы даже в максимально проблемных условиях;
• Высшая гармония между межличностными и деловыми отношениями;

Благодаря способности к саморазвитию в изменяющихся условиях сплоченная команда способна решать проблемы любой сложности, на порядок превышая все показатели групп до-командного уровня. Именно поэтому крепкая команда – мечта любого руководителя, желающего обеспечить неслучайность успехов в своих делах. Высокая значимость сильной команды особенно ярко проявляется в деятельности, оформленной в проектную логику (см. сх. 4).

Схема 4. Особенности «жизни» проектной команды

Акцентировки членов команды

Непреходящее значение для управляющего командной деятельностью лидера имеет понимание трех основных акцентуаций участников команды[6]: социо-центричность, задача-центричность и Я-центричность (см. сх. 5). Данные акцентуации вытекают из трех принципиально различных типов бытия: индивидуальная жизнедеятельность, социальные отношения и деятельность. Придание критериям одного из данных типов сверхзначимости относительно других и порождает феномен его субъективного доминирования. При этом необходимо понимать, что объективная иерархия критериев предполагает главенство деятельностного начала с подчиненными ему социальными отношениями, без которых не может существовать команда живых людей. И лишь в последнюю очередь должны рассматриваться вопросы индивидуальной самореализации. Такова жесткая логика деятельностного мира. С одной оговоркой. Полноту самореализации и удовлетворенности трудом человека в группе должен отслеживать и корректировать лидер-руководитель команды, поскольку высокая мотивация к работе каждого члена группы есть необходимое условия эффективности деятельности команды.

Схема 5. Три акцентировки членов группы

1. Ориентация на самореализацию в поведении

Я-центричному члену группы свойственны следующие черты:

• Ведущая ценность: удовлетворение индивидуальных потребностей и полнота самореализации.
• Стремление к доминированию и сильная потребность в признании.
• В крайних своих проявлениях – ярко выраженный эгоцентризм.
• Завышенная самооценка.
• Склонность к индивидуализму.
• В основе поведения – потребностная динамика.

Для  работников с такой направленностью нужно создавать «деятельностное русло» для их самореализации и контролировать соответствие их действий требованиям задачи. Необходимо корректировать чрезмерный индивидуализм таких сотрудников, помогая им адекватнее вписываться в межличностные отношения. Положительной стороной данного типажа, при его заинтересованности в решении задачи, является его высокая активность, энергетичность, в силу чего он может выступать своего рода «мотором» групповой работы.

2. Ориентация на отношения в коллективе

Социо-центричный сотрудник:

• Ведущая ценность: сохранение и развитие гармоничных межличностных отношений в группе;
• Эмоционально переживает психологическое напряжение в коллективе;
• Готов прикладывать усилия по устранению конфликтов и восстановлению психологического климата в группе;
• Придает вторичное значение решению задач.
• В основе поведения – вписанность сооциодинамические отношения.

Работников данного типа необходимо корректировать в сторону соблюдения жесткой задачной логики, даже если это повлечет за собой некоторые временные напряжения в коллективе.

2.  Ориентация на задачу

Задачно-центричный сотрудник:

• Ведущая ценность: решение задач, стоящих перед группой;
• Главное в групповой работе – производительность;
• Межличностные отношения – на втором плане;
• Готов жертвовать своими интересами ради дела.
• В основе поведения – вписанность в деятельностные рамки.

Сотрудник с задачной ориентацией наиболее приемлем по критериям деятельности, хотя лидеру необходимо корректировать чрезмерно жесткое, сугубо функциональное отношение такого работника к другим членам группы.

Типы управления командой

Стиль деятельности, поведения и общения руководителя влияет не только на психологический климат в команде. Во взаимодействии и общении между собой члены команды в той или иной степени воспроизводят стиль работы руководителя. Руководитель команды своим примером  насаждает ее членам определенный стиль взаимоотношений. Стиль руководства либо способствует психологическому сплочению команды, либо ведет к снижению эффективности работы, вплоть до разрушения команды.

1. Авторитарный тип («начальник»)

Авторитарному типу свойственны жестко-функциональные методы ведения делового совещания. Специфичными чертами этого типа совещания выступают:

• автономное принятие решения руководителем;
• требование руководителя к беспрекословному подчинению исполнителя;
• игнорирование руководителем мнений подчиненных;
• исполнители не посвящены в ближайшие планы организации;
• удержание руководителем подчиненных на выгодной ему дистанции.

 Cхема 6. Авторитарный тип управления

2. Попустительский тип («рядовой член команды»)

Данный тип управления предполагает “зеленый” свет всем инициативам, при отсутствии субординации и других формальных признаков. Качественными характеристиками этого типа являются:

• нечеткое согласование целей работы;
• самоустраненность руководителя от процесса управления.
• пренебрежение нормами взаимодействия участниками;
• практическая бесконтрольность действий подчиненных.

Схема 7. Попустительский тип управления

3. Лидерский тип («лидер-наставник»)

Лидерский тип управления является наиболее перспективной, особенно в сложных формах работы команды. Данная модель управления гармонично сочетает в себе такие пары, как:

• «управление лидером - самоуправляемость участников»;
• «строгость нормативной формы - условия для самовыражения участников»;
• «требовательность к членам команды - уважение к профессионализму каждого члена команды»;
• «ответственность лидера - ясное распределение полномочий и ответственности среди членов команды».

Схема 8. Лидерский тип управления

Литература

1. Анисимов О.С. Методологический словарь для управленцев. - М., 2002.
2. Анисимов О.С. Основы метааналитики. В 2-х томах. – М., 2007. Т. 2.
3. Анисимов О.С. Основы общей и управленческой акмеологии. – М., 1996.

4. Анисимов О.С. Основы теории деятельности. - М.: ИПКгосслужбы, 2005.

5. Белбин Р. М.. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2003.

6. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. / Международный институт Александра Богданова – М.: Финансы, 2003.

7. Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Психология прибыли. - М.: Приор-издат, 2005.

8. Максвелл В. Шеф и его команда. – Спб: Питер Ком, 1998.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

Верхоглазенко В.Н.

Смотреть более раннюю разработку по командообразованию