Командообразование: типология и основы управления (продолжение)

<= к началу статьи "Командообразование: типология и основы управления"

Типы команд по ведущим акцентам

Любая деятельность включает в себя как операционально-действенную (действенный слой), так и рефлексивно-аналитическую (рефлексивный слой) составляющие. В свою очередь рефлексия трудностей в действиях может осуществляться либо естественно-стихийно, либо с опорой на понятийно-категориальные критерии. Во втором варианте речь идет о подключении к деятельностной динамики критериального слоя – слоя всеобщих представлений о деятельности. Критериальный слой есть своего рода представительство культуры в реальной прагматически-ориентированной деятельности. Различная комбинация акцентов трех слоев в их автономии или взаимосвязи дает нам системную типологию команд по ведущим акцентам деятельностной организации.

 1. Команда - решатель задач настроена на решение задач по строго фиксированному алгоритму действий и, соответственно, успешен этот тип может быть только в стандартных условиях типичных задач (см. сх. 9).

Схема 9. Центрация на действии.

При встрече с затруднениями команда стремиться преодолеть их за счет приложения больших усилий, вместо необходимой коррекции программы действий. В связи с этим в принципиально проблемных ситуациях «команда – решатель задач» очень быстро заходит в тупик и теряет дееспособности.

2. Команда-аналитик в изменяющихся условиях с высокой вариацией состава задач более успешна будет команда с доминированием аналитической составляющей по отношению к действенной (см. сх. 10).

Схема 10. Рефлексивно-центрированная команда.

Особенно актуальна тщательная аналитика становится при возрастании ответственности за принимаемые командные решения в реагировании на проблемные ситуации, возникающие в процессе достижения командных целей. Однако в стереотипных условиях такая команда становится низко продуктивной, в силу неоправданного увлечения анализом (рефлексией) там, где нужны стандартные действия по нормативному алгоритму. В связи с аналитической предрасположенностью членов группы, команда данного типа может проводить в рефлексии действий значительно больше времени, чем это необходимо для дела.

3. Команда продуманных действий отличается от предыдущего тем, что команда обретает гармонию между «действием» и «анализом действий» (см. сх. 11).

 

Схема 11. Команда с рефлексивно-действенной самоорганизацией

Другими словами, приоритетом команды становится целедостижение со своевременным аналитическим сопровождением в местах затруднений. Команда реагирует на возникающие трудности рефлексивным анализом и адекватным улучшением нормативных требований к процессу целедостижения. В результате сам процесс достижения цели становится осмысленным, чем принципиально повышается его эффективность. Однако, и в этом, казалось бы безмятежном варианте, команда может серьезно затрудниться в аналитике, если объективно от нее требуются перейти от смысловой размытости в аналитических обсуждениях к строгим понятийным критериям, способным обеспечить однозначную определенность и обоснованность решения. Здесь кроется исчерпанность данного типа команды – в неспособности применить в тонком и глубоком анализе жесткие критерии в виде понятийных представлений о деятельности.

4. Критериально-ориентированная команда обладает огромной теоретической мощностью. Ее применение целесообразно в решении сложнейших проблем деятельности именно на принципиальном теоретико-концептуальном уровне (см. сх. 12).

 

Схема 12. Понятийно-ориентированная команда

Команда может успешно решать проблемы и задачи в общем виде. Если же дело требует от команды  внутренней саомоорганизации и баланса между тремя составляющими ее работы (действие – рефлексия – критериальное обеспечение), то потеря этим типом команды практико-ориентированности будет негативно сказываться на результатах работы и превращать команду в контр-продуктивную по отношению к ее задачам.

5. Команда критериально-практической самоорганизации является идеалом. В этом типе команды достигнута гармония не двух слоях как в третьем типе, а в трех: действие по достижению цели – рефлексия затруднений в действиях – понятийно-концептуальная работа для снятия неопределенности в рефлексии (см. сх. 13).

 

Схема 13. Команда рефлексивно-критериально-действенной гармонии

Каждый из перечисленных жанров работы в критериально-практичной команде осуществляется строго «в свое время» и «на своем месте». Данной команде не страшны уже никакие препятствия, т.к. в своей практической работе она опирается на прочный теоретический фундамент.

Эмпирические типы групповых ролей

Проще всего построить типологию командных ролей за счет некоторой структурации наблюдений за реальной жизнью команды. Такая эмпирическая типология дает некоторые ориентиры в вопросе командных ролей, но, не обладая теоретической твердостью и значеньевой определенностью типов, не может стать опорой для ролевого анализа командного взаимодействия. Перечислим некоторые[7], легко замечаемые в командной практике эмпирические типы.

Позитивные роли в команде[8].

  • Лидер - член группы,  склонный и проявляющий активность в рамках фиксированной программы. Лидер либо индивидуализирует активное воздействие на достижение значимых целей по принципу "делай как я", либо проявляет активность в вовлечении партнеров в реализацию идеи, программы, проекта и т.п. и в их соорганизации (формирование "команды"). В различных фазах жизни команды «функцию» лидера могут временно «подхватывать» члены группы, реализующие такие типовые роли как «генератор идей», «знаток», «теоретик», «душа компании» и пр.

  • Генератор идей - член группы, склонный к творчеству и максимально эффективный при поиске нестандартных идей и решений «непроходимых» проблем.

  • Знаток (эрудит) - член группы, отличающийся хорошей памятью и знанием многих фактов в различных научно-предметных, философских и практических областях деятельности.

  • Практик (реалист) - член группы, хорошо осведомленный в практической стороне деятельности команды и, в связи с этим, реально оценивающий реализационный потенциал того или иного решения (проекта, программы и т.п.), вырабатываемого в группе.

  • Теоретик (интеллектуал-концептолог) - член группы, склонный к теоретическому конструированию абстрактных объектов и особо проявляющийся в группе как мастер построения концептуальных моделей, позволяющих анализировать и проектировать деятельность на принципиальном уровне.

  • Критик (проблематизатор) - член группы, ориентированный на поиск причин затруднений в деятельности команды и проявляющийся при возникновении в команде ситуаций неопределенностей, конфликтов проблем и т.п. посредством стимулирования активности команды в поиске деструктивных факторов.

  • Депроблематизатор (проектировщик) - член группы самоопределенный к решению задач и вставших перед командой проблем за счет активизации своего проектного потенциала с направленностью на конструктивное решение проблем.

  • Идеолог - член группы, в основании действий которого лежит фиксированные социокультурные ценности и идеология деятельности. Идеолог характеризуется ценностным самоопределением. Участвуя в групповых процессах, идеолог контролирует и корректирует учет ценностных оснований в групповых проектах и деятельности.

  • Душа компании (эмоциональный лидер) - член группы, пользующийся в команде общими симпатиями, активно создающий и поддерживающий позитивный психологический микроклимат в команде, особенно при возникновении проблемных ситуаций.

Негативные роли в команде

  • Козел отпущения - человек, ставший в силу личной предопределенности и/или каких-то обстоятельств объектом насмешек и потенциальным виновником неудач группы, а также причиной большинства возникающих групповых проблем.

  • Критик-деструктор (критикан) – человек, скептически настроенный и критикующий любые решения группы. В своей критике пользуется не культурно-мыслительными критериями, а индивидуальными предпочтениями в видении «плохого».

  • Аморальный тип – человек, осознанно или неосознанно нарушающий общепринятые, общекультурные моральные нормы поведения человека в коллективе. Крайний вариант – эпатаж аморального поведения, как демонстрация мнимой «свободы» от сложившихся предрассудков. Склонен к разрушению морально-психологического климата в группе.

  • Моралист – человек, видящий мир в «черно-белом» цвете и склонный к формальному контролю и коррекции других по их соответствию моральным правилам поведения. Во взаимодействии с членами группы, как правило, навязывает другим не только аморальное поведение, но безнравственные, «темные» мотивы поведения.

  • Всезнайка – человек, уверенный в том, что знает все обо всем. По лю­бому вопросу имеет собственное мнение, которое непременно хочет высказать, поэтому всегда требует слова.

  • Болтун – человек, склонный к необузданному самовыражению в форме длинных монологов. «Болтун» часто без особых причин прерывает работу группы, вставляет неуместные, нередко - бестактные, заме­чания.

  • Манипулятор – негативный лидер группы. В группе стремится «продавить» выгодное ему решения, не считаясь с этичностью средств («цель оправдывает средства»). Стремится, во что бы то ни стало, контро­лировать ситуацию, навязывать свою волю даже по самым не­значительным вопросам. Основная тенденция манипулятора: максимально влиять на события в группе в выгодную для себя сторону, при этом максимально избегая ответственности за результат. Поэтому манипулятор старается тайно воздействовать на членов группы, использую их уязвимые места.

  • Нытик (зануда-пессимист). Представитель этого психологического типа ви­дит все только в черном цвете, говорит и думает только о не­приятностях. Люди, которые выглядят очень бодрыми и до­вольными жизнью, раздражают «нытика».

Одна из ключевых задач организатора группосплочения состоит в коррекции членов группы, реализующих негативные роли, в сторону позитивных ролей. Например, «критик-дестуктор» Þ «конструктивный критик»; «козел отпущения» Þ «полноценный член группы»; «аморальный тип» Þ «морально уравновешенный»; «моралист» Þ «идеолог»; «всезнайка» Þ «знаток» и т.д.

Следует заметить, что в практике группового взаимодействия не всегда можно полностью отождествить того или иного участника с одной типовой ролью. Поэтому приходится усложнять анализ, вводя синтетические роли. Например, позитивные роли: «теоретик-критик», «лидер-генератор идей», «душа компании-практик» и т.п. Или (негативные роли): «всезнайка-болтун», «нытик-критикан», «манипулятор-козел отпущения» и т.п.

Еще более сложным является анализ противоречивых ролей членов группы, т.е. таких ролей, которые сочетают в себе и позитивный, и негативный моменты. Например, «критик-моралист», «знаток-болтун», «душа компании-аморальный тип» и т.п. Однако, несмотря на все сложности применения ролевой типологии в анализе внутригрупповых отношений, такой подход куда более эффективен, чем произвольный анализ нюансов отношений между конкретным Ивановым и Сидоровым, с погружением в детали, мало относящиеся к делу. 

Системная типология ролей в команде

В своих трудах известный специалист по командообразованию М. Белбин[9] выделяет восемь командных ролей: 

  1. Исполнитель (Реализатор)
  2. Координатор (Председатель)
  3. Формирователь (Творец)
  4. Генератор идей
  5. Разведчик (Исследователь)
  6. Эксперт
  7. Коллективист (Дипломат)
  8. Доводчик (Решатель задач)

В связи с распространенностью данной типологии, дадим краткую характеристику каждому типу в соответствии с трактовкой М. Белбина [5].

1. Исполнитель (Реализатор)

Исполнителю присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. В большей степени Исполнители являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями Компании. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов. Они очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу.

2. Координатор (Председатель)

Отличительной чертой Координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный и уверенный, Координатор охотно раздает поручения. В межличностных отношениях они быстро раскрывают индивидуальные наклонности и таланты и мудро их  используют для достижения целей команды. Они не обязательно самые умные члены команды, это люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды.

3. Формирователь (Творец)

Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно, это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравится бросать вызов другим, их цель – победа. Им нравиться вести других и подталкивать к действиям. Если возникают препятствия, они быстро находят обходные пути. Своевольные и упрямые, уверенные и напористые, они имеют склонность эмоционально отвечать на любую форму разочарования или крушения планов. Целеустремленные, любящие поспорить. Но им часто не хватает простого человеческого понимания. Их роль самая конкурентная в команде. Они умеют легко воодушевлять команду, и очень полезны в группах с разными взглядами, так как способны укротить страсти.

4. Генератор идей

Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Они сеют зерно и идеи, из которых  прорастают большинство разработок и проектов. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя  нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами и сильно реагируют  как на критику, так и на похвалу. Часто их идеи имеют радикальный характер, и им  не хватает практических усилий. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления. Основная функция Генераторов идей – создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем. Они очень необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва.

  5.  Разведчик (Исследователь)

Исследователи - часто энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми в компании и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов. Хотя и не являясь генераторами оригинальных идей, они очень легко подхватывают идеи других и развивают их. Они очень легко распознают, что есть в наличии и что еще можно сделать. Их обычно очень тепло принимают в команде благодаря их открытой натуре. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом. Но, если они не стимулируются другими, их энтузиазм быстро снижается. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров. Они умеют самостоятельно думать, получая информацию от других.    

6. Эксперт

Это очень серьезные и предусмотрительные люди с врожденным иммунитетом против чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать. Они способны критически мыслить. Они умеют быть проницательными в суждениях, принимая во внимания все факторы. Эксперты наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Они хорошо умеют взвешивать все «за» и «против» предложенных вариантов. По сравнению с другими, Эксперты кажутся черствыми, занудными и чрезмерно критичными.

7. Коллективист (Дипломат)

Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Дипломаты очень дипломатичны и восприимчивы. Они умеют слушать других и сопереживать, очень популярны в команде. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях. Роль Дипломатов состоит в  предотвращение межличностных проблем, появляющихся в команде, и поэтому это позволяет эффективно работать всем ее членам.  Избегая трений, они будут идти длинной дорогой, ради того чтобы обойти их стороной. Дипломаты служат своего рода «смазкой» для команды,  а люди в такой обстановке сотрудничают лучше.

8.  Доводчик (Решатель задач)

Обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне, или побуждения. Они не терпят случайностей.  Не склонны к делегированию, предпочитают  выполнять задания самостоятельно. Являются незаменимыми   в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности.

Данный список ролей неоднократно изменялся М. Белбиным и вряд ли может считаться окончательным. Дополнительные исследования могут привести к очередной его модификации в ту или иную сторону. Однако никакие вариации списка не устранят главного недостатка:  его эмпирического характера. С теоретической точки зрения наблюдается разнородность критериев, подспудно лежащих в основании типологии.

Осуществим теоретическое выведение системы ролей в команде. Оттолкнемся, как и полагается, от наиболее простого абстрактного утверждения. По своим естественно-природным предпосылкам люди делятся на два типа (по критерию «внешняя активность – внутренняя активность»): 1. деятельный тип человека (акцентировка на внешний мир, доверие «внешнему»); 2. рефлексивный тип человека (отстраненный наблюдатель) (акцентировка на внутренний мир, доверие «внутреннему»). В свою очередь действенный тип, также в силу природных предпосылок, подразделяется («свободная активность – вынужденная (реагирующая) активность»):  1.1. проактивный тип (лидер, ведущий), берущий на себя ответственность;  1.2.  реактивный тип (ведомый, зависимый от лидера), уклоняющийся от ответственности. Таким образом, мы имеем естественные предпосылки трех типов (см. сх. 13): лидер (1.1), ведомый (1.2) и аналитик (2). Причем лидер предстает как связующее звено между внутренней активностью аналитика и «ведомым», требующим внешнего стимула для активизации своего поведения.

Схема 14. Предпосылки групповых ролей

 

Теперь рассмотрим структуру мира деятельности. В наиболее общем виде любая ставшая деятельность функционирует по следующему воспроизводящемуся циклу[10] (см. сх. 15):

  • управленец осуществляет профессиональное понимание внешнего заказа на производство продукта/услуги;

  • для проверки производственной возможности и экономической целесообразности выполнения заказа он привлекает свои аналитические сервисы (экономиста, финансиста и пр.);

  • далее (при принятии заказа) аналитический сервис осуществляет помощь управленцу в планировании производственного процесса;

  • управленец ставит задачи исполнителям в рамках принятого плана;

  • исполнители решают поставленные задачи и производят продукт (услугу), необходимый заказчику;

  • при возникновении затруднений в управлении производственным процессом, управленец использует свои аналитические сервисы;

  • управленец передает заказчику произведенную продукцию, получая за это от заказчика оговоренное вознаграждение.

 
Схема 15. Цикл реализации заказа системой деятельности. 

Группа в деятельности живет по аналогичному циклу, с той лишь разницей, что вместо заказа получает задание от руководства свыше и может иметь изначально лишь две позиции: руководитель группы (управленец) и члены группы (исполнитель). При этом аналитика, как средство коррекции способа деятельности при возникающих затруднениях, присутствует в работе групп лишь как ее стадия. При сложном характере деятельности аналитическая работа в группе также может оформится как самостоятельное обслуживающее звено, т.е. как групповая роль.

Естественная типология предрасположенностей человека перекликается с внутренней (объективной) необходимостью любой сложноорганизованной деятельностью, предполагающей такие обязательные позиции, как «управленец» и «исполнитель» с поддержкой «аналитика» (см. сх. 16).

 
Схема 16. Соотнесение естественных предпосылок и требований позиций системы деятельности.

 Для построения конкретной системы ролей рассмотрим  принципиальное устройство любой деятельности, вне зависимости от профессиональной принадлежности. Итак, любая осмысленная деятельность есть совмещение нормативного требования к процессу преобразования материала в продукт с соответствующим ресурсным наполнением, т.е. мы подчеркиваем принципиальность оппозиции «НОРМА – РЕСУРС»[11]. Каждый из этих компонентов деятельности обладает своей внутренней, противоположной для другого компонента, природой: норма, как порождение сознания, - идеальна; ресурс, как часть материального мира, - натурален. Таким образом, в деятельности, как и в любой иной реально существующей системе есть «представители» извечного философского антагонизма «духа» «материи» (эта же оппозиция в иной трактовке: «форма – материя» (форма, разумеется, внутренняя), а в более современных терминах: «форма – морфология»). Мы сделали это философское отступление неслучайно. Подчеркнув глубинность противоположности двух ключевых составляющих деятельности «нормы» (по целедостижению) и «ресурса» мы указали на источник их противостояния, на диалектический характер борьбы противоположных начал. Для поддержания соответствия ресурса нормативным требованиям деятельности, его коррекции, нужна специальная и постоянная организационная работа, которую и выполняет тот, кто реализует управленческую функцию (см. сх. 17). Потеря бдительности в этой работе быстро приводит к дезорганизации, о чем писал в начале прошлого века родоначальник системного подхода Богданов А.А[12].


Схема 17. Три ключевых компонента системы деятельности

При этом, если сопротивление ресурса требованиям нормы носит оправданный характер (норма – неверна или потеряла актуальность), управленец должен вносить необходимые изменения и в нормативную составляющую. Таким образом, лидер-управленец следит за соответствием действий членов группы требованиям задачи, вплоть до ее окончательного решения. Аналитик в группе реализует функцию нормопостроения, а исполнитель – функцию ресурса.

Необходимо отметить также следующее. Консерватизм (неизменяемость) «нормы» или «ресурса» делает, как правило, невозможным достижение цели в реальных условиях. В свою очередь изменения этих элементов может происходить с потерей их специфики или с ее сохранением при внешних модификациях (см. сх. 18).

 
Схема 18. Варианты взаимоотношений «номы» и «ресурса» в деятельности.

 

Комбинация характера изменяемости «нормы» и «ресурса» формирует особенности, почерк той или иной деятельности. Например, реализация плана любой ценой без учета реальных ресурсных условий порождает авторитарный стиль управления («норма консервативна – ресурс изменчивый»). При долгонвременной реализации этого стиля в деятельности остаются только максимально гибкие исполнители, готовые выполнять любую работу (в т.ч. выходящую за пределы их функциональных обязанностей). Естественно, такой стиль вытесняет уважающих себя специалистов-профессионалов, которым претит выполнять несовершенные нормы.

Другой (противоположный) пример. Если руководитель идет на поводу у исполнителей, постоянно изменяя под все их капризы нормативные требования, то такая деятельность обречена на провал или, как минимум, на рекордно низкие показатели эффективности («норма изменчива – ресурс консервативен»).

Данная формная структура, лежащая в основе любой деятельности, и задает семь главных акцентов системного анализа[13].

Мы остановились подробнее на системном основании деятельности для того, чтобы понять, какие роли в команде должны присутствовать для гармоничности ее состава и успешности в делах. Теперь, наконец, мы подошли к главному тезису: для гармоничности состава в команде должны быть представлены все семь вышеперечисленных моментов деятельности. Игнорирование любого аспекта приведет к перекосу и потере успешности группы. Другое дело, что не все моменты могут быть персонифицированы. В зависимости от численности и других факторов какие-то акценты могут сочетаться и реализовываться одним из членов команды.

Опуская подробности выведения командных ролей, на базе представленной выще системной «семерки» акцентов, введем окончательный вариант ролевой структуры (см. сх 19):

(1)    Идеолог (держатель первооснов);

(2)    Владелец ресурсов (снабженец);

(3)    Лидер-организатор;

(4)    Теоретик;

(5)    Нормировщик;

(6)    Критик;

(7)    Нормореализатор.

Схема 19. Семь ключевых ролей – «каркас» команды

Лидер-организатор  - член группы, взявший на себя ответственность за результат и реализующий организационно-управленческую функцию. Психотип лидера-организатора, балансирует между экстраверсией и интроверсией, что обеспечивает его эффективность в процессе совмещения усилий интровертированных и эстравертированных членов команды. Для успешной реализации этой роли требуется соответствующий комплекс управленческих способностей как аналитических, так и организационных.

Идеолог (держатель первооснов) - член группы, ярко выраженный интраверт, в основании действий которого лежит функция (миссия) и фиксированная идеология деятельности, вытекающая из миссии. Идеолог характеризуется ценностным самоопределением. Участвуя в групповых процессах, идеолог контролирует и корректирует соответствие реальной работы главной функции группы и ее идеологическим основаниям.

Владелец ресурсов - член группы, ярко выраженный экстраверт, способный реально оценивать имеющиеся ресурсы группы. Держатель ресурсов берет на себя задачи пополнения и поддержания ресурсов, т.е. снабженческие функции. Ведет учет имеющихся ресурсов и своевременно сигнализирует лидеру организатору о ближайших потребностях в них.

Нормировщик – член группы, работа которого заключается в постоянном сопоставлении реальных действий с нормативной траекторией этих действий. Нормировщик осуществляет построение конкретных норм действий в конкретной ситуации, т.е. с макисмальным учетом реальных условий. Нормировщик легко переходит к проблематизации реализуемых норм и их изменению под объективные требования ресурсной составляющей деятельности. В связи с этим нормировщик находится в постоянном реальном или потенциальном противостоянии с концептологом, радеющим за строгое соответствие концептуальной модели в построении конкретных норм.

Теоретик  - член группы, склонный к теоретическому конструированию абстрактных объектов и особо проявляющийся в группе как мастер построения концептуальных моделей, позволяющих анализировать и проектировать деятельность на принципиальном уровне.

Критик (сопротивляющийся исполнитель) – член групп, критически воспринимающий предлагаемые нормы действий с точки зрения ресурсных возможностей или реалий ситуации. В реальной практике эту роль реализует, как правило, человек имеющий опыт работы и легко прогнозирующий «подводные камни» в ходе реализации предлагаемых норм. Команды, не имеющие критиков, берутся за выполнение нереальных задач и терпят крах. Команды, в которых критики доминируют,  - не способны действовать, т.к. любые нормы подвергаются мощным критическим нападкам.

Нормореализатор  – наиболее исполнительный член группы[14]. Реализатор готов к выполнению даже малопонятных для него заданий и к решению сложных, требующих максимального напряжения сил. Реализатор – ярко выраженный «ведомый». Любит конкретные, четкие задания, т.е. предельно конкретные нормы. При этом его не смущают даже весьма монотонные, рутинные задачи. Если в группе никто не берет на себя роль такой «рабочей пчелки», то работа либо останавливается, либо продвигается очень медленными темпами с большими остановками на необязательные  обсуждения.

Крайне интересным представляется анализ взаимодействия введенных ролей. Однако этот вопрос настолько объемен, что, по-видимому,  может стать темой для отдельной самостоятельной статьи.

 

Литература

  1. Анисимов О.С. Методологический словарь для управленцев. - М., 2002.
  2. Анисимов О.С. Основы метааналитики. В 2-х томах. – М., 2007. Т. 2.
  3. Анисимов О.С. Основы общей и управленческой акмеологии. – М., 1996.
  4. Анисимов О.С. Основы теории деятельности. - М.: ИПКгосслужбы, 2005.
  5. Белбин Р. М.. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2003.
  6. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. / Международный институт Александра Богданова – М.: Финансы, 2003.
  7. Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Психология прибыли. - М.: Приор-издат, 2005.
  8. Максвелл В. Шеф и его команда. – Спб: Питер Ком, 1998.
  9. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

Верхоглазенко В.Н.

 

Вернуться к началу статьи "Командообразование: типология и основы управления"
 
 

[7] Эмпирическая типология не может быть полной, т.к. строится путем наблюдений за проявлениями сущности, а богатство проявлений неисчерпаемо в своих нюансах.
[8] См. Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Психология прибыли. - М.: Приор-издат. - 2005.
[9] Белбин Р. М.. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2003.
[10] См. Анисимов О.С. Основы общей и управленческой акмеологии. – М., 1996.
[11] Анисимов О.С. Основы теории деятельности. - М.: ИПКгосслужбы, 2005.
[12] Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. / Международный институт Александра Богданова – М.: Финансы, 2003.
[13] Анисимов О.С. Основы метааналитики. В 2-х томах. – М., 2007. Т. 2.
[14] По Р.М. Белбину это «рабочая пчелка».