Возникновение идеи консультационной поддержки команды

Работа сотрудников нашей компании в области консалтинга зачастую сталкивалась с труднопроходимыми препятствиями. Дело в том, что любой консультационной группе присуща та или иная степень изолированности внутри компании-заказчика. Это предопределяло «веер» следствий. Во-первых, затягивалась фаза исследования состояния дел предприятия, т.к. опрашиваемые сотрудники компании редко бывают достаточно откровенны с консультантами «извне». А это, в свою очередь, затрудняло поиск глубинных проблем компании. Во-вторых, возникали ощутимые трудности в донесении самих идей предлагаемых изменений, т.к. напряженную мыслительную работу по их обнаружению проделывали только консультанты.

Без углубления в проблематику многие предложения часто кажутся надуманными. И, наконец, пресловутые «сопротивления изменениям», с которыми сталкивается каждый консультант и которые могут перечеркнуть все усилия консультационной группы. 

Со временем мы поняли, что все эти проблемы снимаются, если рабочим органом изменений будет не консультационная группа, а специально сформированная команда сотрудников компании-клиента, которая внедряет, как правило, только то, что по сложности приемлемо для компании. Это особенно важно при  решении стратегических задач, так как привлеченные консультанты не знают историю, традиции и ситуацию в компании также хорошо как ее руководители.Практикуя в последнее время работу с командой компании-клиента, наши сотрудники добились неожиданных результатов. К примеру, все без исключения случаи наших внедрений изменений командами заказчика были успешными. Аналогичная картина и в других направлениях консультирования. Чего нельзя сказать о практике традиционного консалтинга. Так в нашем деловом сотрудничестве с клиентами закрепилась наиболее оптимальная форма работы нашего тренера-консультанта с командой, решающей проблемы собственными силами.Разнообразный опыт наших специалистов управленческий и педагогический, лидерский и консультационный, как свидетельствует практика, оказался крайне важным в реализации практикуемого нами командного подхода.

Предпосылки и способы проведения изменений в компании

"До недавнего времени в менеджменте преобладало убеждение в том, что компании преследуют, прежде всего, прибыль и стабильность. Но бурная динамика окружающей компанию среды, достигшая в последние десятилетия максимальных темпов, все более и более  проблематизирует данную установку. Поэтому в последнее время большинство специалистов менеджмента склоняется к мнению, что компании должны стремиться к сохранению и развитию, а прибыль - их следствие. Данный подход можно выразить формулой: "сначала сохранение, а затем развитие".

Но и эту формулу некоторые специалисты (Ханс Виссема и др.) ставят под сомнение, называя ее "старой парадигмой". Они утверждает, что если заниматься только самосохранением, а развиваться исключительно под усиливающимся "гнетом" внешних обстоятельств, то рано или поздно происходит саморазрушение компании, в силу консервативной природы крупных объектов. В связи с этим Виссема предлагает заменить старую парадигму  ("сначала сохранение, а затем развитие") новой парадигмой - "сохранение через развитие". Итак, «сохранение через развитие» - вот жесткое требование современных условий бизнеса, игнорирование которого может постепенно вести компанию к гибели. Мы полагаем, что истинность этой новой парадигмы будет с каждым годом все более очевидна для всех" (1).

Пути совершенствования деятельности

Возникает вопрос: как добиться непрерывного совершенствования деятельности? Есть три принципиальных варианта:

1. Самостоятельное улучшение деятельности;
2. Улучшение деятельности путем обучения персонала или привлечения внешнего консультанта;
3. Самостоятельное улучшение деятельности с поддержкой этого процесса привлеченным консультантом.

Самостоятельное улучшение деятельности

Очевидно, если компания действительно успешно справляется со своими затруднениями, то во внешней помощи нет никакой необходимости. Это, пожалуй, наиболее предпочтительное  для руководства компании состояние. Но, к сожалению, оно очень неустойчиво и недолговечно в силу быстрой изменяемости рыночной среды. Проявление же руководством чрезмерного упорства в сохранении своей независимости от внешней помощи  может незаметно привести компанию к кризису. Так что, на наш взгляд, при проведении всех улучшения самостоятельно нужно трезво оценивать свою реальную позицию по отношению к конкурентам и новым требованиям  рынка.

Обучение

Даже очень качественное обучение персонала не всегда позволяет снять все проблемы компании. Дело в том, что обучение, каким бы конкретным оно ни было, остается все-таки общим для участников даже в варианте корпоративного семинара. После обучения участники неминуемо сталкиваются с различием между конкретными условиями своей работы и теми задачами, которые они решали на семинаре. Отсутствие устойчивых практических навыков позволяет реализовать полученные знания лишь наиболее способным специалистам. Как вариант, обучение может использоваться для самоконсультирования. В этом случае полученные сотрудниками в обучении знания используются для поиска и устранения проблем в компании. Т.е. обучением можно усилить потенциал самостоятельности фирмы.

Аутсорсинг

Для сравнения плюсов и минусов «Самостоятельного совершенствования деятельности» и «аутсорсинга» обратимся к Таблице 1. Можно полагаться на внешних консультантов, если речь идет о тиражировании успешных референтных моделей, но при этом должно обеспечиваться единообразие объектов, на которые переносится "чужая" модель. Например, можно тиражировать модели управления с одной глобальной сталелитейной корпорации на другую глобальную сталелитейную корпорацию, с одной глобальной НК на другую глобальную НК (хотя и в данных случаях модель может быть применена не полностью - в силу российских условий розничный бизнес НК осуществляется российскими же методами). То есть, приглашенные консультанты могут быть полезными в тех случаях:

• где внешние условия существования компаний тождественны, а, значит, и внутреннее устройство компаний теоретически также может быть идентичным;
• где продукция компаний похожа на так называемые «биржевые» товары и маневр по направлениям наработки конкурентных преимуществ (фокусирования, дифференциация, лидерство по издержкам) крайне ограничен.

Как правило, этим требования соответствуют только крупнейшие компании. Если говорить о среднем бизнесе, то здесь единообразие компаний вряд ли возможно. Каждая компания обладает своим комплексом внутренних качеств, предопределенных географическим положением и другими особенностями внешней среды. Эти особенности не всегда легко распознаются внешними консультантами. В результате появляется опасность того, что консультанты могут навязать что-то чужеродное не только стратегии, но и культуре компании («нахлобучить чуждую схему»).

Таблица 1. Сравнение достоинств и недостатков «Самостоятельных проектов совершенствования деятельности» и «аутсорсинга»

Как видно из Таблицы 1 каждый из двух вариантов («аутсорсинг» и «само-консультирование») обладает недостатками и низкими гарантиями реализуемости требующихся улучшений процессов деятельности каждый по своим причинам. Практика убедительно свидетельствует о том, реализация проекта улучшений собственными силами зачастую чрезмерно затягивается из-за неподготовленности сотрудников к такого рода работе и попыток руководства ограничится крайним минимум ресурсов. Активность по затягивающемуся проекту со временем затухает и проект постепенно «сходит на нет». В свою очередь, изменения, проведенные внешними консультантами, могут оказаться временными. После ухода консультантов часто все возвращается к исходному состоянию. Это связано с тем, что «извне навязанные» улучшения обычно отторгаются сотрудниками компании (которые тайно не принимают их). Не понимание и не принятие улучшений процессов, сделанных «чужими» руками  со всеми вытекающими последствиями является наиболее уязвимым моментов аутсорсинга. В результате все изменения остаются только на бумаге (т.е. в отчете консультантов).Тщательный и разносторонний анализ плюсов и минусов первых двух вариантов неминуемо приводит нас к третьему варианту: совершенствование деятельности собственными силами с компетентной поддержкой извне.

Команда и мотивация

Важнейший ресурс компании – персонал. Максимально эффективная единица человеческого ресурса – сильная команда. Она является важнейшим условием решения стратегических задач компании. Конечно, само создание команды требует организации учебных и командообразовательных мероприятий. НО создание собственной команды по улучшению бизнес-процессов дает ряд неоспоримых преимуществ таких как:

• Существенный прирост знаний и навыков у членов команды за счет обучения
• Накопление членами команды собственного опыта внедрения изменений
• У членов команды хорошая отраслевая подготовка
• Знание командой конкретных особенностей деятельности компании

Состав команды обычно определяется после выбора высшим руководством проблемы (задачи), над которую необходимо решить. При этом серию однотипных задач может решать одна и та же команда. Поскольку команда совершенствует процессы с поддержкой внешнего консультанта, то при правильной организации взаимодействия она может использовать и сильные стороны привлеченного консультанта, а именно:

• Доступ к «лучшей практике» и наличие опыта проведения изменений
• Знания теории (основ) и современных технологий бизнеса
• Наличие «свежего» взгляда на ситуацию в компании

Приведем иллюстрацию. Как-то нас привлекли к оказанию помощи в компанию, торгующей лакокрасочными материалами. Из общения с высшим руководством этой компании мы поняли, что этому предшествовала трехмесячная попытка получить готовую стратегию от внешних консультантов довольно известной компании. Генеральный директор не мог без эмоций вспоминать взаимодействие с этими консультантами: они приносили стереотипные варианты стратегии, в которых, по мнению генерального, заменялись только название компании и тип рынка. Все попытки обратить внимание консультантов на свою специфику проходили два шага. На первом шаге консультанты все активно фиксировали, кивали головами и обещали учесть. А на втором шаге приносили очередной вариант стратегии, который по-прежнему слабо учитывал заявленную специфику. Отчаявшись, топ-менеджеры отказались от услуг консультантов и попробовали разработать полноценную стратегию своими силами. Однако здесь очень быстро возникли трудности в коммуникации и по содержанию работы (согласование понятий и правильных способов разработки стратегии). Возник «тупик» другого плана.Оценив ситуацию, мы предложили провести трехдневную выездную деловую игру для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Все участники были разделены на три группы: «Группа Развития»; «Группа Функционирования» и группа «Высшего Управления». Причем в группу «Высшего управления» включались и средние менеджеры, а некоторые топ-менеджеры работали в группах функционирования и развития. Этим было обеспечено более глубокое понимание представителей разных позиций. Сам процесс разработки был разделен на несколько логических шагов (анализ ситуации, концептуальный анализ и т.п.). Результаты превзошли все ожидания. Полученная на исходе третьего дня стратегия не только отражала требующуюся специфику деятельности компании (заслуга участников), но и соответствовала всем критериям стратегичности (в том числе заслуга ведущих игру консультантов).

Следует особо подчеркнуть, что вовлечение среднего звена в процесс создания стратегии дает менеджерам ощущение их причастности к "великим делам" (в противовес ощущению «винтика» машины бизнеса), что и создает мотивацию более высокого порядка.

Вообще, вариант работы собственной проектной команды под задачу с опорой на помощь внешнего консультанта обладает огромным потенциалом. Особенно при наличии благоприятных стимулирующих условий. 

Оказание помощи в разработке стратегии

Статистика знает все. В том числе она знает о том, что подавляющее большинство стратегий, разработанных внешними консультантами, - нежизнеспособны. Стратегии, выработанные своими силами всегда более реалистичны. Но, как отмечалось, вовлечение в сам процесс разработки стратегии внешнего консультанта существенно повышает ее качество. В связи с этим, мы со своей стороны, предлагаем помощь в организации процесса стратегического мышления участников разработки и в согласовании разработанной стратегии между всеми участниками.

Повышение уровня сплочения проектной команды

Максимально успешные и осмысленные улучшения процессов компании проходят только при выполнении их своими силами. Особенно, если эти улучшения осуществляет команда сотрудников компании, подобранная под задачу проекта. Ведь  тогда сотрудники хорошо понимают: что и зачем улучшается и почему именно такими средствами. А передача этого понимания другим сотрудникам, не участвовавшим в проекте, уже не составляет большого труда.

С другой стороны, участие в одном проекте сотрудников разных отделов повышает уровень сплочения. Особенно при правильной организации командообразовательных процессов со стороны внешнего тренера-консультанта. Так мы видим свою задачу в работе с командой.

Естественно, после завершения проекта команда расформировывается, но навыки командной работы участников остаются с ними. При дальнейшем участии их в других проектах эти навыки помогут выйти на эффективный уровень работы намного быстрее. В перспективе растет общий уровень командности всей компании и формируется гармоничная корпоративная культура.

Обучение команды под задачу

В данном варианте обучения нет места расплывчатым формулировкам учебных целей. Здесь есть конкретная проблема/задача, над которой собирается работать команда и для решения которой нужны соответствующие инструменты. Если в традиционном обучении знания даются впрок («на будущее»), то здесь – только навыки необходимые в проекте. Таким образом, все полученные в обучении знания и навыки сразу же осваиваются практически в ходе решения задач проекта. Если в ходе проекта вскрывается недостаток каких-то навыков, то тренер-консультант проводит короткий тренинг по их освоению. Такова наша задача в плане обучения.

Особенности нашего метода

Если руководство компании осознало необходимость совершенствования своей деятельности, мы предлагаем свою помощь в проведении этих изменений по наиболее продуктивному варианту: осуществление изменений своими силами при поддержке нашего консультанта.

Наши ключевые компетенции можно разбить на три блока: подготовка, внедрение и поддержка изменений.

Перед  внедрением каких-либо изменений мы готовы оказать компетентную поддержку  Вашему процессу разработки стратегии развития бизнеса силами среднего и высшего менеджмента. Наша практика консультирования показала, что наибольший эффект достигается при проведении изменений обученной командой собственных специалистов в проектном режиме при помощи нашего консультанта. При этом для успеха командной работы важно создать адекватные мотивационные условия для участников проекта.

Наши специалисты окажут квалифицированную помощь Вашей команде при ее работе в трех основных направлениях улучшения процессов:

1. обеспечение безопасности и стабильности бизнеса;
2. повышение доходов бизнеса; 
3. снижение издержек бизнеса.

Мы рекомендуем проектно-командный способ работы. Состав команды определяется характером задачи (могут привлекаться специалисты из разных подразделений компании). Работу лучше осуществлять в виде проекта, имеющего свой конкретный срок окончания, строго определенные ресурсы, полномочия и т.п.

При необходимости наши специалисты могут провести для Вашей команды специальное обучение (до проекта), для приобретения членами команды навыков нужных в проекте. Кроме того, наш тренер-консультант может проводить обучение и в ходе проекта, если в это обнаруживается необходимость. Наш опыт показывает, что такое обучение команды является на порядок эффективнее традиционного, т.к. участники сразу же используют полученные умения в дальнейшей своей работе по проекту.

Таким образом, в командной работе под опекой тренера-консультанта раскрывается профессиональный потенциал ключевых сотрудников компании и обеспечивается рост уровня сплочения команды. А вместе с успешной работой команды бизнес приобретает большую стабильность, наращивает свои доходы и снижает свои издержки.

Отличия командного подхода

В Таблице 2 мы представили наши главные отличия от «самоконсультирования» и «аутсорсинга».

Ограничения командного метода

Консультационная поддержка команды эффективна не всегда. Как и любой метод консультирования, метод консультационной поддержки команды имеет свои ограничения по целесообразности его применения. Однако, как можно увидеть из таблицы приведенной ниже, диапазон его дееспособности достаточно широк, т.к. при правильной организации он лишен недостатков, присущих аутсорсингу и самоконсультированию. Для оправданности применения командного метода достаточно присутствия одного из проявлений, перечисленных ниже:

• Ваши сотрудники не видят будущего компании;
• Вас уже нет возможности часто менять сотрудников на более профессиональных;
• Прежние способы работы теряют свою эффективность;
• Наблюдаются частые конфликты между сотрудниками различных подразделений;
• Вы уже сделали серию безуспешных попыток по упорядочиванию основных бизнес-процессов;
• Растет число жалоб клиентов на качество обслуживания;
• Владелец бизнеса хочет передать оперативное управление наемному менеджеру

1. Цитата из статьи: Верхоглазенко В.Н. Методики планирования внешнего и внутреннего организационного развития корпорации // Консультант директора. М.: Инфра-М. — 2006. — N11.